管理思想家詹姆斯·卡斯在《有限游戏与无限游戏》中提到，世界上两种类型的游戏，“有限游戏”和“无限游戏”。有限的游戏以取胜为目的，而无限的游戏以延续游戏为目的。在游戏中，我们不一定知道除自己外还有哪些玩家以及新的玩家会在何时加入，也并不存在一套固定的、所有人都认同的规则，所有玩家都能自行制订策略与战术。就像如今的汽车行业，谁能想到，互联网们要造车，卖手机、家电的也都想来卖车？面对汽车行业这场变幻莫测的“无限游戏”，企业要做的就是创新和变革。这不仅体现在产品上，更要通过体系的创新变革，来构建自己的护城河。回顾长城汽车的发展，创新是其向前发展的动力。从2020年起，在组织创新、人才创新和文化创新的合力作用下，长城汽车正在发生着全新的改变，推动了长城汽车从传统汽车制造商向全球化科技出行公司转型。这与新形势下的IT互联网思维、架构如出一辙。数据显示，今年1-6月，长城汽车累计销量达61.82万辆，同比增长56.5%。其中，旗下哈弗、长城皮卡、WEY、欧拉及坦克五大品牌均实现了高质量增长。海外销量实现了200.3%的同比增长，占整体销量近10%，再创历史新高。
“长城汽车基于全球大布局，研发大投入，企业大变革和用户大运营的新定位，进行了全面彻底的创新变革，推动长城汽车向全球化科技出行公司转型，以全球大布局为总体方向，构建长城汽车全球竞争力。”长城汽车董事长魏建军说。
长城汽车向全球化科技出行公司转型
在体系的变革下，长城汽车正在建立起用户与企业、品牌的直接沟通纽带，加速机制创新、组织创新、人才创新、文化创新，向产业互联网科技公司转型。全球著名的管理咨询大师拉姆·查兰说，而今的市场环境和外部环境带来了越来越多的不确定性，想要持续增长，需要改变企业基因。而在汽车产业如此大的变革之下，更加需要汽车企业快速转型，改变甚至颠覆传统的组织结构与经营理念。比如，长城汽车进行了组织创新，形成了“强后台、大中台、小前台”的3.0版本组织架构，通过三个“台”形成“一车一品牌一公司”的组织形态，以用户为导向，以项目和流程为导向的管理组织架构，使组织机制中的每个部分都能直接链接用户。
第三代哈弗H6
托马斯·弗里德曼在《世界是平的》当中描述了当代世界发生的重大变化：科技和通信领域如闪电般迅速的进步，使全世界的人们可以空前地彼此接近，也证明企业在转型过程中，必须模糊掉各部门的边界。长城这种扁平化的体系，正是迎合了这种大趋势。具体来看下长城汽车组织架构的理念。其在强后台中通过优质技术、机制质量、人力资源政策、战略布局、资本运作等积累，构建长城汽车全方位领先的坚实基础；每一个小前台组织，都能依托数字化技术，精准敏捷地链接用户，从而实现商业模式的重构。以面向用户的小前台为核心，大中台随时给予及时补给和支援的形式打造出了若干个运营组织。
可以说，长城构建的体系将与一款车相关的所有人员，封装集结成一个作战团体，队长是总指挥，所有人按照业务流程进行角色划分，打通需求端到产品端，直接连接用户，在这样基于产业互联网，联合产业链相关方的生态体系中，生态中的每一个伙伴“共创、共享、共赢”，形成“共同做大”的新商业关系。这让长城汽车真正打造了一个结构牢固的黄金铁三角体系，在统一的目标之下，更精准地为用户提供产品和服务，随之构建起1+1+1>3的效应。一个企业体系想要真正构建成功，少不了紧密的连结和沟通。对于一个车企来说，首要的肯定与消费者保持紧密的沟通，赋予品牌精神内涵，使消费者受到感染或冲击，并使消费者愿意“从一而终”，即所谓的“用户粘性”。在这方面，长城汽车有天然的优势，因为长城汽车在深耕中国市场这么多年的时间里，更理解中国消费者，更懂得如何让品牌在精神层面上与用户内心产生共鸣。2020年，长城汽车基于汽车市场未来的场景和发展需要，确定了全新21字企业文化——“绿智潮玩嗨世界，廉信创变共分享，每天进步一点点”。其中，“潮玩”就准备重新定义汽车产品及服务，为有共同爱好的用户群体创造专属的社交生活，使汽车生活更加潮流化。
从上面对长城汽车3.0版本组织架的梳理可以看出，这个架构就是为了去实现以用户为中心所构建的。比如，长城汽车搭建了整个透明化的服务流程，用户在互联网上的订单，可以一站式了解所有车辆的状态。下单之后，长城汽车会第一时间去触达每一位客户，让用户了解产品的生产、交互和后续使用的各种场景。当然，体系的构建中，不仅向外与用户沟通，还要向内，与员工对话。如今，长城汽车的员工，已经不是“打工者”，而是“创业者”、“合伙人”以及“利益共同体”。美国管理学和组织行为学学者诺埃尔·蒂奇说过，企业的增长过程富有创造性。实现增长不需要具备某个学位或是执照，而是需要好奇心、想象力以及激情。在今天的大多数企业中，拥有这些素质的员工都不少，甚至可以说是相当多，但目前，他们的潜能总是被忽视。一旦领导者释放出他们的这些潜能，我们会发现企业内部无数的创意灵感即将被激发。
在目前的3.0版本组织架中，长城汽车将原本在后方的员工放在了前线的位置，让员工与用户市场不断接轨，能够更加精准应对用户不断变化的需求。如今，长城汽车还聚焦到人才的激励与创新。在2020年与2021年，长城汽车连续实施两期股权激励计划，授予对象超过1.2万人，成为汽车行业A股历史上，范围最广、人数最多的股权激励，实现了各职务层级、各业务领域、各关键岗位的全覆盖。与此同时，长城汽车在人才创新方面还通过“万人计划”和“全球人才活水计划”，在汽车和互联网等科技领域吸纳大量全球各地的优秀人才。有意思的是，长城汽车还推行内部称谓“去总化”，在更有利于构建高效的沟通机制背后，是长城汽车落实更加平等的企业文化，帮助员工增加认同感和归属感，当这些文化注入到公司文化基因之中，才让有能力的员工敢于提出想法和创新意见，更具活力与战斗力。如今，长城汽车在品牌、组织、文化等方面的创新已走在行业前列，但品牌全球化、市场的全球化才是长期的战略竞争力，如果没有出海创新，依然不能当“无限游戏”的赢家。目前，长城汽车在海外市场已经占据了一席之地。今年上半年，海外市场累计销量超出6万辆，同比猛增200.3%，且已占整体销量的10%，至此，海外市场已经成为整个长城汽车不可忽视的销量组成部分。
为了推动全球化目标的实现，长城汽车也构建了面向“星辰大海”的组织体系。技术方面，长城汽车形成了“七国十地”的研发布局。同时加大全球化研发人才引进，到2023年全球研发人员将达到3万人，其中软件开发人才1万人。未来5年，长城汽车累计研发投入将达到1000亿元。产品方面，长城汽车的柠檬、坦克和咖啡智能三大技术品牌，已衍生出数十款全球化车型。生产方面，长城汽车于近两年投产了俄罗斯图拉工厂、泰国罗勇工厂，逐步构建起辐射全球的智能制造体系。
长城汽车泰国罗勇工厂投产
得益于完善的全球化布局，长城汽车在多个海外市场快速发展。2月初，长城汽车正式面向泰国市场发布GWM品牌，并公布泰国市场核心战略——致力于成为电动汽车领导者，将在三年内推出以电动汽车为主的九款车型，创造用户全新体验。此后短短数月，长城汽车相继登陆泰国曼谷国际车展、开业两家新零售商超体验店、全球首发上市哈弗H6 HEV。长城汽车还将泰国罗勇工厂下线的第一台车——哈弗H6 HEV赠予泰王国玛哈札克里·诗琳通公主殿下及其公益和社会组织，以支持诗琳通公主殿下的公益慈善事业。
首台下线哈弗H6 HEV赠予泰王国玛哈札克里·诗琳通公主殿下及其公益和社会组织这是长城汽车积极融入当地社会、承担社会责任的体现，让泰国市场进一步对长城汽车有了好感。而作为海外的入局者，从研发到渠道再到品牌，长城汽车也构建了一套完整的企业体系。在俄罗斯市场，2021年上半年，长城汽车累计销量16,235辆，同比增长144%，旗下哈弗品牌则连续四个月稳居俄罗斯乘用车销量前十，短时间内实现了质的飞跃。目前，长城汽车在俄产品矩阵已达6款、经销商网络101家，为当地用户提供了优质服务。
最近国泰君安发布的研报表示，未来，长城汽车将凭借全新的组织架构，稳固SUV市场的领先地位，完成企业由传统车企到科技车企的重要转变；无论是现有品牌还是建设中的品牌都具有巨大的潜力，在可预见的产品周期内，能够给市场带来亮眼的表现。体系构建是很难的事，但做难而正确的事，才能在这场拥挤又狭窄的“无限游戏”中胜出。长城汽车的体系建设之路，不仅为自己，也将为中国品牌、为汽车行业提供一个理解变革中汽车产业的新思路、新玩儿法。
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