日前，蔚来发布内部公告旗下乐道和萤火虫两子品牌进行组织架构调整，调整后整合进入蔚来体系。这意味着原本自成一体的乐道和萤火虫，现在变成了蔚来体系下的两个产品线。

据悉，本次调整涉及乐道品牌产品研发、用户服务、车型营销等部门，以及萤火虫事业部。

具体来看，蔚来汽车的产品设计与研发集群（PD&D）会新设一个乐道产品设计与研发一级部门，该部门直接汇报给蔚来CEO李斌。原乐道事业部中的产品体验、项目管理、设计、整车工程划入该部门。同时，新设立乐道品牌产品线部。

蔚来用户服务与体验集群（UE）也同样新设一个乐道用户服务一级部门，负责人沈斐向联创秦力洪汇报。

该一级部门包含了原乐道的规划与经营、区域销售策略、区域销售运行、区域销售管理、行销等部门。乐道营销活动策划部和区域销售公司，全部并入UE集群，继续作为二级部门存在，汇报关系不变。

此外，蔚来第三品牌萤火虫事业部同样划入PD&D集群。这一调整标志着蔚来彻底告别子品牌“独立作战”模式。乐道与萤火虫不再拥有独立的事业部架构，其研发、销售、服务等职能被拆解为蔚来体系内的专业化模块。

整合消息公布后，蔚来股价并未出现显著下跌。5月9日美股收盘上涨0.25%至3.97美元，盘中一度上涨2.02%至4.04美元，显示市场对资源协同效应的谨慎乐观。

对此，有分析机构认为“蔚来的整合逻辑看似清晰——通过资源共享降低成本，利用多品牌覆盖20万-30万元及10万元以上市场，与主品牌形成价格带互补。”

与之对应的是两个子品牌的独立运作导致资源重复投入。据悉，乐道曾拥有2000人规模的研发团队，萤火虫的换电体系与蔚来互不兼容，这种“小而全”的架构使蔚来的研发费用和销售成本持续高增。

以乐道为例，乐道是蔚来去年5月推出的第二品牌，是蔚来旗下主打主流家庭市场的品牌，对蔚来来讲意义重大。到今年5月15日正值乐道品牌发展一周年，回顾乐道品牌这一年来的发展只能说差强人意。

据了解，乐道L60在上市初期被寄予了较高的销量目标。前总裁艾铁成曾承诺，2025年1-2月销量会达到1.5万辆，3月份交付量突破2万辆。然而，实际销量并未达到预期。数据显示，乐道L60自去年9月交付以来，累计销量仅3.5万辆。

对于乐道L60没有达到内部预期，蔚来内部不得不重新审视对乐道品牌的投入资源，此前已对乐道进行了多轮调整。首先是乐道汽车一号位率先换帅，4月初原乐道总裁艾铁成请辞，蔚来能源业务负责人沈斐接任。

随后，蔚来近期还公布了近10位中高层人员的变动，涵盖用户关系、品牌传播等方面。加上最新调整，可以认为，蔚来已经对乐道品牌进行了全方位的资源整合。

对于蔚来第三品牌“萤火虫”，虽然目前未披露更多的调整细节，但从其品牌推出时间可以看出萤火虫品牌既定的发展路线已经做出改变。据了解，萤火虫的立项始于2021年，是蔚来为欧洲市场精心打造的精品小车品牌。

然而在过去的几年，萤火虫面临的国际形势和欧洲政策已经今非昔比，在疫情、反补贴税，以及而今愈演愈烈的贸易战等形势下，原计划首发欧洲、以欧洲为主要市场的萤火虫，变成首先在国内亮相、试探市场情绪。

不过，萤火虫在国内市场的高端小车定位却卡在传统品牌与国产品牌之间，既缺乏品牌溢价，又无价格优势。尽管其在上市前进行了价格调整，从预售价14.88万元降至11.98万元起，但市场反应仍然不如预期。

截至2025年5月，萤火虫品牌的首周销量为350台，这一数据被认为“惨不忍睹”。

与此同时，为支撑多品牌扩张蔚来在去年研发投入达157.41亿元，远超理想和小鹏。然而，受制于子品牌的销量未达预期，导致蔚来单车均价从2023年的32万元骤降至2024的24万元，而汽车毛利率仅13.1%，远低于特斯拉的25%。

值得一提的是，除多品牌布局外，蔚来还有另一大“战略槽点”——自研手机。据了解，蔚来手机研发投入超5亿元，主销版本BOM成本4000元，需销量80万台才能盈亏平衡。

然而，即便在“购车送手机”活动期间，蔚来手机月销量也未突破2万台，且60%以上用户仅将其作为备用机。于是，去年年底被迫将手机软件团队并入数字座舱部门，宣告独立运营失败。

一系列将钱花在“刀把”的操作下，致使蔚来近七年间累计亏损突破千亿元，相比已经实现全年盈利的理想汽车、实现季度盈利的零跑汽车以及亏损有所收窄的小鹏汽车，蔚来所面临的盈利压力不言而喻。

2025年蔚来定下了销量“翻番”和四季度盈利双目标。数据显示，今年1-4月蔚来整体累计销量为6.6万辆，按此节奏发展，不可能完成预期目标。可见，所有调整的紧迫性来源于上述压力。

目前来看，蔚来三大品牌整合更像是一场“断臂求生”的战略豪赌。这场变革的成败，将取决于能否在效率提升与品牌调性之间找到平衡点，以及能否将整合后的资源转化为持续的产品竞争力。当下的蔚来，正与时间赛跑。毕竟，市场给予其试错的机会不多了。