2025年7月，吉利汽车以172亿元人民币的代价，溢价收购极氪剩余34.3%股份，完成对后者的全面私有化。此事引发不少股民热议，有人认为是利空，也有人视作利好。在我看来，这一事件表面看是李书福为整合内部资源、解决内耗的“收权”之举；往深了说，是吉利对过去战略失误的纠偏，以及对未来竞争格局的深远布局。

为啥非要花这么多钱买回极氪？

早几年新能源火起来的时候，吉利有点急，赶紧推了个极氪品牌，还让它独立上市，想学着蔚来、小鹏这些新势力，靠资本市场融资、冲高端。

然而，这一决策暴露出两大核心矛盾：

一是资本故事的虚火与现实的落差。极氪上市时，资本市场因追捧新能源和新势力，给了它很高的估值；但实际运营中，作为上市公司，极氪不得不天天琢磨怎么给资本市场 “讲故事、冲销量”，甚至容易剑走偏锋——近期就有媒体爆出，极氪通过“0公里二手车”虚增销量。这种为迎合资本而产生的行为，显然和吉利《台州宣言》里“一个吉利”的整体目标拧着来。更要命的是，极氪亏得太厉害：2021到2024年累计亏损达270亿，负债猛增，单靠独立运营根本撑不下去。

二是资源分散与战略脱节。极氪和领克、吉利银河等品牌，在技术研发和供应链上存在大量重复投入。比如极氪001与领克Z10共用一个平台，就因为品牌独立运营，相互成了竞品，反而造成内部资源争夺和市场内耗。

现在吉利把极氪彻底收回来，就是不想再内耗了。以后技术、生产、销售全归吉利统一管，避免“自己人跟自己人抢资源”。

同平台（SEV浩瀚）、同级别（中大型）、同类型（纯电），领克Z10和极氪001这对亲兄弟，价格却相差4万+，典型的左右互搏。

整合后有何好处？

短期看，吉利肯定肉疼——手里现在350多亿现金，一下花掉近一半。但长远看，这钱花得值，最直接的就是省钱、提档次和有利于未来竞争。

先说“省钱”，过去极氪、领克、吉利银河各搞一套技术平台，光是底盘研发每年就得重复花掉数十亿；采购零件时，各自的订单量分散，面对电池、芯片供应商根本没议价权。

现在整合后，可以让三个品牌共用一套智能电动平台（比如SEA浩瀚架构），连软件系统（智能座舱、智驾算法）都能共享迭代。更关键的是供应链——吉利全球年采购量超2000亿，带着极氪一起下单，电池采购价至少能压低5%，单这一项每年就能省出近10亿。

营销端更不用多说，吉利现有上千家线下店，若能充分整合，渠道利用率直接翻倍。这种“攥紧拳头”的整合，本质是把内耗的成本，变成实打实的竞争弹药。

还有，极氪独立上市时，每年要花大钱搞信息披露、合规审查。现在私有化后，这笔钱也省了。极氪还可以直接用吉利的融资平台，不用单独发债。

再谈“提档次”，不只是贴标签，而是让高端能力“上下贯通”。

极氪这几年在高端市场攒下的家底，是吉利最宝贵的“升级钥匙”：它的800V高压快充技术，能直接下放给银河系列，让10万级的家用车也有高端体验；它的城市NOA智能驾驶系统，未来可以赋能领克，让中端车型在智能赛道上不再落后新势力。

更重要的是品牌认知的突破——过去消费者提起吉利，想到的多是“经济车”，而极氪001、极氪009这些25万以上的车型，已经在用户心智中种下“高端、科技”的印象。私有化后，再通过整合，这种印象必然会自然辐射到整个吉利体系：买银河的用户会觉得“这是用极氪技术的家用车”，买领克的用户会认可“这是比极氪更亲民的科技款”，最终让吉利从“性价比品牌”彻底升级为“科技品牌”。

更关键的是产品线的协同——吉利银河系列守着10万主流市场，领克盯着20万中端，极氪主攻25万以上高端，从家用代步到豪华体验全覆盖，无论是应对比亚迪，还是对抗特斯拉，都有了更灵活的弹药库。

至于“未来竞争”，更是瞄准了电动车下半场的生死战。现在的竞争早就不是“造得出电动车”这么简单，而是比谁能在智能驾驶上更快落地城市领航、比谁能在全球市场抢下更多份额。

除此之外，全球市场上，吉利在欧洲有沃尔沃的工厂，在东南亚有马来西亚的生产基地，过去极氪想单独出海，得自己建渠道、搞认证，成本高得吓人；现在跟着吉利体系走，极氪能直接用沃尔沃的欧洲工厂生产，借吉利在东南亚的经销商卖车，海外扩张难度大幅降低。

编者按：

说到底，李书福这步棋，是把过去 “分兵作战” 的散乱火力，聚成 “集团冲锋” 的攻坚力量。

当然，风险也有的，比如极氪是“酷炫高富帅”，银河是“顾家好男人”，得让消费者分清楚，别自己抢自己客户。领克并入极氪后，怎么既共享技术又保持个性，也是难题。另外，如果2026年极氪还不赚钱，吉利港股的业绩很可能受其拖累。

此次收购绝非简单的战略“纠偏”，这一资本运作的深层意义在于：吉利正通过重构底层逻辑——以系统性能力建设替代短期机会捕捉，以战略定力驱动替代市场波动跟随，从而在新能源赛道构建可持续竞争优势。（文|李健波）

前不久，李书福宣布不再建设新的汽车工厂。公开对外表态的背后，标志着吉利正从“产能扩张”的工业时代逻辑，转向“技术密度与生态协同”的智能时代逻辑。这一转型若成功，或将为中国车企提供一条超越规模战的新路径——通过资源重组与能力重构，在存量市场中开辟增量空间。