8月8日，在广汽番禺总部，华望项目召集几百人开了个动员会，基本涵盖了广汽所有核心部门。到了下午会议结束时，所有人竖着大拇指在镜头前点赞。

广汽董事长冯兴亚后来在微博上转发了这张大合影，写了一段文字说，华望项目是广汽“番禺行动”改革的重要一环，要破釜沉舟、背水一战。

一个月前，冯兴亚还发了一条和华望相关的微博，配图是一张和任正非的合影：二人在深圳华为的一间会客室里握手，意指华为和广汽非同一般的联手。冯兴亚说，双方就汽车产业趋势、营销创新、客户洞察、公司改革治理及合作项目推进等进行了深入学习交流。

华为进入汽车领域多年，此前任正非和车企大佬站在一起的合影并不多见。不过，今年多了起来，8月9日长安汽车董事长朱华荣也在社交平台晒了一张与任正非、徐直军的合影，言外之意，长安和华为也将进行新一轮的合作。

任正非走进汽车圈背后，是华为和车企的合作逻辑发生巨变：

内部对合作模式不再争议，统一了从“全面主导转变成生态协同”的认知，随后华为开始放手扩大汽车领域的朋友圈。

这意味着，经过十二年的磨合，华为在汽车领域找到了技术理想和商业现实的最佳结合方案。华望就是在这一背景下的第一个全新项目，被称为华为和车企的“第四种合作模式”。

01、与车企的边界重构

2013年，华为成立车联网实验室，开始以ICT技术为基础，进军汽车领域。

在后来的十几年中，华为汽车经历了三个阶段：第一个汽车技术输出阶段，给车企供应通信模块和车载系统；第二个是深度合作阶段，以2019年成立智能汽车解决方案BU为标志，推出了HI（Huawei Inside）全栈解决方案，2021年开始推智选车方案，在销量上获得验证；第三个是2024年开始的生态扩张阶段。

在确立生态共建前，华为高层一直绕不开一个问题，那就是和车企合作的边界到底在哪里。特别是新能源智能汽车波澜壮阔的创新狂飙中，这层关系被反反复复地修正了多次，外界也一直在质疑华为究竟算不算造车。

最初任正非给华为汽车领域的定位是“增量部件提供商”，但经历了零部件供应模式中的奥迪断供，HI模式中北汽极狐的抵触后，华为终端的智选车模式意外跑了出来，并在问界身上获得了市场验证。

但也就是在这个阶段，华为被质疑得最多。同时期，北汽极狐陷入困境，销量不佳；上汽提出车企“灵魂论”，矛盾很尖锐；广汽相对温和，但也只继续推进以技术供应为主的合作。

后来有人说，广汽董事会当时投票以11：0否决了和华为的深度合作，是判断失误。实际上，从后来快速上马华望项目看，广汽可能是在寻找最佳临界点。

因为就在同一年，华为内部开始重新审视和车企的关系。2023年，任正非签发文件重申“不造车”，要求拆除问界门店的华为标识。

2024年，华为的汽车业务又发生了重大的转变：一是成立引望公司，随后承接了车BU，形成了独立的技术开放平台；二是华为终端的余承东承认，鸿蒙智行“五界”布局已达能力极限，支持将销售权归还车企（如智界、尚界），转向“轻资产”运营。

华为和车企的合作，由“全面主导”调整为“核心标准把控+生态协同”。也就是说，华为想清楚了，基于复杂的生态，科技公司和车企的关系，肯定不是苹果和富士康。很快，智选车模式不再扩张。

到了2025年，主导车BU的华为轮值董事长徐直军提出“智能化开放平台”理念，通过合资公司引望去平衡控制权与开放性。

而广汽在这两年里，并没有像外界说的和华为决裂，反而和华为保持了密切的沟通。一是技术合作，包括传祺、埃安的很多车型都采用了乾崑智驾、智能座舱等技术；二是高层互动，广汽在2024年中就曾派出过一个中高管团队，进入华为总部深度学习。

谈了两年“恋爱”后，双方了解进一步加深，再加上华为的巨变，此时的广汽认为，谈婚论嫁的时机来了。

2025年1月10日，广汽董事会正式批准创建“GH”项目公司，联合华为打造全新高端智能新能源汽车品牌——华望汽车，采取广汽控股、华为赋能的运行模式。

广汽和华为的这一波操作，用得上“全球第一CEO”、通用电气前CEO杰克·韦尔奇说过一句名言：

战略合作的最佳时机，是双方都处于变革临界点时。

02、生态协同的“华为时刻”

华望的模式可以说是华为和车企合作模式的升级版，本质上还是华为做“技术底座”，但实操层面，它进行多方面的创新，所以也有人称之为“HI+智选”的混合模式。

广汽为了承载超越原有板块的商业模式和商业逻辑，创立了一家独立的汽车公司华望。

在股权上，广汽推行“轻控股”模式，持股比例或将降低至40%以下。国企降低控制权，通过股东结构的多元化聚集资源，显然，广汽希望从顶层设计和机制上，打开华望的创新空间和想象空间。

华望模式区别于以往的主机厂与供应商的合作模式（技术供应、品牌联名、部分代研），其核心是“体系级融合”：引入华为 IPD（集成产品开发）和 IPMS（集成产品营销）全流程体系，从用户需求洞察、产品定义、研发迭代到营销落地，广汽与华为的协同贯穿每个环节，而非单纯的“华为出技术，广汽造车身”。

换句话说，就是像智选车模式一样华为全程参与，但又像HI模式一样保留车企的灵魂，关键词是深度融合和分工重构。

可以说，华望是华为确立汽车领域的“生态协同”战略后，第一个全新的项目。就市场预期而言，华望在华系中的地位，可能类似于智选车时代的问界。

但和问界“全链条接管”不一样的是，华为做的是“智能化开放平台”，这也是徐直军称要扩大汽车朋友圈的原因。所以，华望可能是华为在技术赋能与资源约束之间找到平衡后的第一枪。

华望和阿维塔也不一样，甚至可以说是阿维塔模式的升级版。阿维塔是华为和车企合作新阶段的代表，在引望平台下，2025年将原来的HI合作模式升级为“HI Plus”。

不过，阿维塔目前的短板也很明显：一是因为产品开发周期长，通常需24个月以上，成本高昂导致车型定价偏高；二是品牌知名度较低。

产品开发周期长，可能意味着合作上融合和分工存在问题，导致“智能驾驶功能适配整车”耗时长、磨合效果不确定。

华望模式设计之初，就考虑到了“车企与科技公司各管一段”的合作惯性问题。华望依靠与华为体系共生的“跨团队联合开发机制”，华为工程师与广汽技术团队同步办公，让智能与制造从“物理结合”变成“化学融合”。

现在看来，效果很明显。从华望项目公司创建到2026年上半年推出第一款车型，华望用时不到18个月，此后，很快会推出第二款车。上新速度非常惊人，效率远高于传统模式下的车企。

混合模式可能会真正将华为塑造成新能源智能车时代的“博世”，从这个角度看，这是车界的“华为时刻”。

03、两个“一半”的竞争

新能源智能汽车市场是否还需要一个新品牌？这是曾经困扰了雷军很久的问题，也是华望等后来者可能要被外界一直追问的问题。

但其实这个问题并不难回答。很简单，传统燃油车向新能源智能汽车的转型，如果从消费需求看，最大的变革不是能源变革，而是汽车从代步工具变成电子消费品。

截至目前，能源的变革几乎已经完成，技术和消费都趋于成熟，但汽车作为科技产品属性的竞争，只能算是初级阶段。所以，我们看到，为什么小米入局后，并没有出现赶晚集的场面。

决定因素在于核心竞争力在哪里。小米的优势之一是，对电子产品消费心理的把握，比大部分传统车企要强；而华望的核心竞争力在于，华为形成的芯片（MDC计算平台）和算法（ADS智能驾驶）等技术壁垒，以及对科技产品的消费洞察，再加上广汽的智造和资源整合能力，优势更明显。

如果再看远一点，木桶边最长的那块板，可能是软件。硬件的领先可能只有6个月，但软件的领先可以达到三到五年。而智能汽车的终极竞争只有一个，那就是软件生态。

广汽高层想得很清楚，这块长板，车企已经不可能和华为这样的科技公司竞争。广汽副总经理閤先庆也公开说，中国最好的驾驶辅助方案不是来自于整车企业，而是在华为、momenta等第三方供应商。

另一个层面，从目前汽车行业的竞争格局看，尽管市场上也形成了年销近400万辆的头部车企，但去年中国所有车企的利润之和，还没有丰田一家多。

说明了两个原因：一是中国市场车企的竞争格局并没有固化；二是中国汽车的品牌溢价太低，甚至可以说处于草莽期，品牌影响力仍然极不稳定。

华望的判断是，牌桌上还有空位，而且自己有一副好牌。如果技术研发从0开始，要成功已经很渺茫，但是站在巨人肩膀上树一个新品牌，可能是时代的必然。

从零部件供应到HI模式、智选车合作模式，华为已经触及了国内新能源智能车的半壁江山。华望在与非华系的竞争中，其含华量的优势会非常明显，不过，那只是一半市场，在另一半市场，它还面临华系内部的竞争。

这是华望模式的设计者，以及华望管理团队要深度思考的核心问题。从目前华望的动作看，他们肯定深度研究过“五界”和阿维塔等车企，因为在机制设置、模式等方面，最大程度地规避了短板。

比如，阿维塔在市场端面临的核心问题有：一是直营模式初期投入大（门店建设、人力成本），叠加华为技术授权费用，导致持续亏损；二是增程版产品亏电油耗高、动力差，能量转化率偏低，噪音问题突出。

华望则有针对性地设计了全新的渠道合作模式，并没有采用直营。8月7日，在华望的渠道招商大会上，华望称，参考行业成熟的渠道模式经验进行优化，从根本上确保合作伙伴风险可控、确保渠道市场稳定，采用划区授权和以销定产模式。首批规划面向核心40城开展网点招募评审。

华望团队真正的挑战，不在于增程等是否有技术优势，甚至双方的融合、消费需求洞察、产品定义、智能制造、资源配合等，这些广汽和华为本来就有，而在于打造具有独特性格的、高知名度的、巨大资产价值的品牌，这也是华系品牌内部竞争中最大的差异化。

华望项目，不只决定了广汽和华为在智能化的下半场竞争中，能达到什么高度，更可能是“车企+科技公司”的模式，在全球新能源智能汽车转型中商业逻辑的验证。对广汽和华为而言，它都是星辰大海。