11月11日，理想汽车发布内部组织调整公告，宣布将原组织与财经群组下的“组织部”与“人力资源”合并为统一的“人力资源”部门，并入产品与战略群组，同时组织与财经群组更名为CFO职能群组。杨海山被任命为新的人力资源负责人，直接向CEO李想汇报。而原人力资源部门负责人袁春峰正在办理离职，前一天，李文智也已经离开了理想汽车。

这两位均出身于华为体系的高管的离开，标志着一盘组织变革的大棋正在理想汽车内部悄然展开，李想直接把“人”的事抓在了自己手里，这亦是理想汽车组织路线整体回调的一个缩影。

华为系淡出

理想与华为系的故事始于2022年秋的雁栖湖战略会，彼时问界M7的上市直接冲击理想ONE销量，李想在白板写下“全面学华为”五个字，直言理想是“如假包换的游击队小菜鸟”。

在从创业期到规模化的共识下，CFO李铁牵头搭建华为系高管团队，其中李文智主导IPD流程与财经双轨制，袁春峰推行PBC绩效考核，邹良军接管销服体系搞五大战区，王进负责海外业务，孙百功操盘GTM战略。这套拿来主义短期内确实制造了业绩神话，2023年理想营收达1238.5亿元，净利润118.1亿元，成为首家盈利的千亿级新势力，年交付量亦是飙升至37.6万辆。

但繁荣之下，排异反应已在发酵。流程僵化首当其冲，组织部与人力部分设导致职责重叠，申请一台展车要跑5层签字成为员工日常。更致命的是文化冲突，华为IPD体系的核心是促成共识，而理想长期依赖李想的集权决策，这套需跨部门反复博弈的流程反而催生大量内耗。销服体系的异化更触目惊心，邹良军等人推行高压KPI和高返佣模式，将销量指标细化到周，区域PK演变为军令状竞赛。为冲业绩，假试驾、刷单成为潜规则，直营体系的统一定价被打破。李想虽在内部会上拍案怒斥“靠造假赢不了信任”，但已难挽品牌温度的流失。

海外与GTM战略的失败则成压垮实验的最后一根稻草，王进负责的海外业务在2024年初全线停滞，本应是海外元年的2025年仍无突破。此外，孙百功的GTM体系推进遇阻，被李想在会上痛骂，最终靠邹良军求情才暂保职位。

架构重组

基于以上情况，理想汽车此次组织架构调整，看似只是部门合并与更名，实则是李想对公司管理体系的深度重组。这一系列变化可以概括为一合、一更和一任命。

其中“组织部”与“人力资源部”合并为“人力资源”板块，并划归产品与战略群组，如同把原本分散的“人事权”和“组织建设权”收归中央。此前，人力资源部门更多承担成本管控、人员编制等后端支持职能。而现在，人力资源直接与产品、战略绑定，意味着人才招聘、培养到组织匹配，都将围绕产品落地和战略推进核心目标展开。

当然，此次调整最引人注目的变化还是在于人力资源负责人从向CFO李铁汇报改为直接向李想汇报。这一调整让李想直接管理的部门增至5个，包括品牌部、战略部、产品部、产品线和现在的人力资源部。汇报线的变化标志着李想将更为深入地参与并主导企业组织建设与人才管理。

值得注意的是，今年以来，理想汽车组织架构调整频繁，从已经披露的已知信息来看，这已经是其今年年内的第6次大调整。

3月，理想汽车的销售与服务群组进行了一次大型变革调整，内部推行“战区制”；6月，原“研发与供应群组”和“销售与服务群组”整合并入新成立的“智能汽车群组”；8月，“五大战区”制被撤销，合并成“销售”部，原中区负责人韩希任销售部负责人，管理一线销售。与此同时，新增“销售运营”和“市场营销”两个部门；9月，自动驾驶部门完成大规模重构，将原本3个二级部门拆分为11个，以此适配智驾技术迭代需求，对冲人员流动风险。

市场挑战

目前来看，理想汽车面临的挑战不仅来自内部组织调整，也来自市场环境的变化。曾经凭一己之力带火增程路线的理想汽车，当前销量已经连续5个月大幅下滑，其中在10月份，理想汽车四款增程车的销量全线失利。从理想L6到L7再到L8、L9，各款车型均有不同程度下跌。具体来看，10月，理想L6跌破万辆，销量为9680辆，环比上月的1.23万辆，下滑21%；理想L7则从上月的6006辆，下降为4347辆。而理想L8由2436辆、下降300辆至2183辆；还有理想L9销量从3787辆，下滑为2130辆。

与此同时，目前新势力格局已变，零跑、小米、小鹏成为新三强，而曾经老大理想如今甚至进不了前五！在纯电车型i8、i6发布后，理想汽车月交付量在3万左右，而小鹏、蔚来已经突破四万关口，平价理想零跑单月交付更是攀升至7万以上。看起来，理想汽车的未来之路注定坎坷，急需进一步调整以应对市场挑战。

车叔总结

理想汽车今年以来的第六次架构调整，直接将人力资源收归李想直管，更像是他在公司发展关键节点的一次强势回归。可组织架构的调整从来不只是画几张框图那么简单，它最终还要体现在下一款产品的竞争力上，体现在下一个季度的财报中！