11月16日晚，历时66天的广汽集团新一届职业经理人选聘尘埃落定，閤先庆C位出道，升任总经理，黄永强、陈家才履新副总。

新晋升任总经理的閤先庆可以说是根正苗红，技术与市场背景深厚，毕业于同济大学机械工程系，在神龙、东日、广本的市场一线摸爬滚打带了多年，今年更是All in自主，接连出任广汽传祺与广汽埃安两大自主品牌的董事长；冯兴亚今年2月接任董事长，是典型的实干派，广汽奋斗史长达20年，职业生涯的关键跃升始于广汽丰田的销售体系。

閤先庆+冯兴亚，构成了广汽新的顶层设计。

高锐、江秀云、郑衡三位副总经理获得续聘，其中，高锐是集团内成长起来的少壮派，曾负责战略发展与公关，现任广汽本田董事长；江秀云是合规与数据领域的专家；郑衡出身广汽丰田，拥有丰富的合资企业管理经验。

透过这一系列人事布局，广汽当前的核心打法相当明确：“两田”这头利润奶牛，无论如何都得稳住。

广汽集团作为一家上市公司，财报数据能直观反映出其合资业务的份量。过去十年，广汽集团的投资收益常年占据其净利润的绝大部分，有时甚至超过100%（即主营业务亏损，依靠投资收益扭亏为盈），而这份巨额投资收益最主要的贡献者正是广汽本田和广汽丰田这两家合资公司。

结论就是：广汽长期靠“两田”的投资收益在续命。

在自主品牌经历起伏的周期里，“两田”的KPI始终很稳。以2021年为例，广汽本田和广汽丰田的合计销量占据了广汽集团总销量的近80%，凯美瑞、汉兰达、雅阁、皓影等当年都是各自细分赛道的明星产品。

这种稳定的市场表现，为广汽集团贡献了庞大的现金流和规模效应，也让广汽集团有足够的资源去反哺自主品牌的研发投入、工厂建设和市场扩张。

另一方面，“两田”同样给广汽集团培养和输出了先进的管理理念和高素质职业经理人。

丰田的“精益生产方式”（TPS）和本田的“三不”原则，通过合资公司的实践，这些世界级SOP被广汽像素级复刻；而通过向合资公司派兵，广汽集团摸清了现代化汽车企业的完整运作模式，包括精准的市场营销与渠道管理能力、严苛的供应链与成本控制能力、以及系统化的产品规划与研发流程管理能力。

广汽集团两代掌门人的晋升路径，就是该模式典型的例证。前任董事长曾庆洪，职业生涯的辉煌篇章正是在广汽本田的创建和发展过程中写就的；而新任董事长冯兴亚，则是在2004年从郑州日产“南下”加入当时尚在筹备期的广州丰田，从销售部副部长干起，一手建立了广汽丰田强大的销售体系，并最终凭借在广丰的出色业绩一步步走上集团的最高领导岗位。

一个在广本证明，一个在广丰验证。 这种“先在合资刷满经验值，再回集团升任CEO”的模式，几乎成了广汽的传统。

但进入2023年以来，日系合资品牌在中国市场的版本红利吃完了，普遍面临增长乏力和品牌价值稀释的痛点，广汽的“两田”也没能幸免：雅阁、凯美瑞不香了，汉兰达不加价了，以前引以为傲的混动技术在比亚迪DM-i、吉利雷神、长城Hi4这些国产技术面前也占不到什么便宜了。

市场基本盘失速，直接威胁到了“两田”的利润奶牛功能，销量下滑、终端放水意味着单车利润的降低和向集团输血能力的减弱。如果趋势无法被有效遏制，那么基本盘就会从“资产”变成“负债”。

比市场失速更深层次的危机，是技术路线错配和人才体系路径依赖。

无论丰田bZ4X还是本田e:NP1，它们作为“两田”在中国市场推出的首批纯电车型，市场表现都远未达到预期，这些产品在三电系统的效率、智能座舱的人机交互逻辑以及智能驾驶辅助系统的能力上，与同价位的国产新势力相比简直就是两个时代的产品。

过去，“两田”之所以被称为“黄埔军校”，是因为它们代表了燃油车时代最先进的生产管理、质量控制和市场营销体系，广汽在其中学到的是如何“造好一台燃油车”和“卖好一台燃油车”。

但今天市场的核心能力要求已经发生了根本性转变，竞争的关键变成了“如何定义和打造一个优秀的智能座舱”、“如何进行高效的OTA迭代和软件运营”、“如何构建一个高粘性的用户社区”以及“如何玩转直营、商超店等新的零售模式”，这些全新知识体系恰恰是“两田”自己都没完全掌握的。

从“两田”成长起来的冯兴亚、閤先庆等干部，他们过去赖以成功的经验是基于对燃油车市场和合资体系的深刻理解，而现在他们必须带领整个集团去学习一套全新的打法。

所以，摆在这些“合资派”领导班子面前的首要难题，不再是如何躺赢，而是如何推动“两田”在中国汽车市场完成艰难调头。

至于履新副总的黄永强、陈家才，其实很有看点。

黄永强身上有一个非常鲜明的标签——最懂传祺的男人。他不仅在广汽丰田的7年副总任期内带领品牌实现了销量的翻番，更重要的是，他曾在2022年底至2023年底以“救火队长”的身份回归并执掌广汽传祺的销售和整体运营。

如今被重新委以重任并进入集团核心决策层，说明广汽集团认为黄永强最擅长的正是传祺现在最需要的。

陈家才拥有80后身份和海外背景，不仅年轻更曾在赛力斯和奇瑞负责海外业务。赛力斯本身的技术和制造实力在行业内并非顶尖，但通过与华为的深度捆绑，它在品牌高端化、渠道网络重塑、智能化故事的打造以及用户运营等方面，取得了现象级成功，这是所有传统车企尤其大型国企梦寐以求的。

也就是说，广汽集团已经深刻认识到，仅仅依靠内部的惯性思维可能已经追不上市场的变化速度，必须引入一位既懂新势力玩法又具备全球化视野的复合型人才，才能更好完成变革。

从集团战略的顶层设计来看，无论合资业务多么成功，它在本质上都是一个“有期限的合作”，这里边包含两个层面：

第一是利润共享带来的先天不足。在合资公司中，广汽集团只能获得大约50%的利润，即便“两田”的经营状况再好，集团也只能分得一半的蛋糕。而自主品牌（如广汽传祺、广汽埃安）则是100%控股的“亲儿子”，每一分利润都完全归属于集团。从长远的财务回报来看，做大做强自主品牌是提升集团整体盈利能力的根本路径。

第二是技术归属的根本风险。合资模式的核心是“市场换技术”，但燃油车时代核心技术IP始终掌握在外方手中，而在新能源和智能化时代，中国品牌已经有机会在三电、智能座舱、自动驾驶等领域建立自己的技术壁垒，只有将这些核心技术牢牢掌握在自主品牌手中，广汽集团才能真正摆脱对外部技术的依赖。

无论从财务角度还是技术安全角度，将战略重心向自主品牌倾斜都是广汽集团作为一个独立市场主体的必然选择。

当然，眼下中国汽车市场尤其是新能源市场，已经进入了刺刀见红的淘汰赛阶段，“不进则退，慢进也是退”是所有参与者面临的共同压力，广汽的自主品牌正面临着极其严峻的竞争环境。

传祺品牌曾在燃油SUV时代凭借GS4的百万销量和GS8的高端突破，有过属于自己的高光时刻，但在市场全面转向混动的大潮中，传祺的步伐显得有些迟缓。比亚迪的DM-i车型已经凭借“快、省、静、顺、绿”的口号完成了对10-20万级市场的用户心智占领，传祺的追赶压力非常大。

而埃安作为广汽新能源的排头兵，虽然依靠AION S和AION Y在销量上取得了巨大成功，但“网约车”的标签撕不掉，严重限制了品牌向上。

为了向上突破，埃安推出了高端品牌昊铂。昊铂的核心优势来自于其技术架构的原生性和先进性，它并非AION S/Y平台的简单升级，而是诞生于全新的纯电专属平台AEP 3.0（埃安内部称之为“星灵平台”）和“星灵”电子电气架构，这套全新底层架构为昊铂带来了更极致的操控基础、更强大的“智能大脑”和更超前的智驾硬件。

本质上，昊铂的技术优势在于它试图从“地基”开始就建立符合下一代高端智能电动车标准的技术体系，这是它与埃安品牌在技术上最根本的区别，也是其敢于定价在20万以上区间的核心支撑。

然而无论是GT还是SSR，市场表现都没有达到预期。在高端纯电市场，前有特斯拉、蔚来的品牌壁垒，后有极氪、智己等同级别对手的激烈绞杀，昊铂的品牌故事和产品差异化优势尚未被市场充分认知，高端化这条路走得异常艰难。

过去，广汽的发展模式是“合资输血、自主研发”，但合资业务自身正面临着巨大的市场压力，输血能力日渐减弱，这就迫使广汽集团必须加速推动自主品牌，从一个依赖输血的“投入期”进入能够自我盈利甚至反哺集团的“造血期”。

让黄永强、陈家才担任副总，并让新任总经理閤先庆亲自挂帅传祺和埃安的董事长，背后的战略意图非常清晰：就是要集中所有火力，把自主这块最硬的骨头啃下来，逼着它赶紧长大，接过增长的大旗。

从宏观层面回看广汽集团的这次换帅，其实是一次典型的“守成（合资）+攻坚（自主）+求变（引入新血）”的布局，既有国企的求稳，也有被市场逼出来的焦虑和渴望。广汽手里的牌并不差，有钱、有人、有技术，只不过挑战也巨大，这届领导班子能不能带广汽跑出来，仍然是个未解之谜。

江湖车评：

说白了，广汽接下来需要处理好“合资输血”与“自主造血”的动态平衡，这是一场商业艺术，它不仅关乎广汽未来数年的财报数据，更关乎广汽在中国汽车产业从“制造大国”向“品牌强国”跨越的叙事里最后所处的位置。至于结果，就看这届新班子的操盘水平了。

大象转身从来都难，但起码我们看到了一个传统巨头直面问题的勇气和自我革新的决心，就冲这点，广汽的未来还是值得期待一下的。