作者 | 郭炫谟（中山澳多电子科技有限公司总经理）

编辑 | 王 菁

设计 | 甄尤美

“短短五年，我们在技术指标上赶上甚至超越国际巨头，可回头看，技术怎么反而越来越廉价了？”

这句直白的疑问，不仅是澳多电子的思考，更是整个汽车供应链在“内卷”中寻找方向的缩影。

12月6日下午，在苏州举办的新汽车技术合作生态交流会WNAT-CES2025车身系统论坛上，中山澳多电子科技有限公司总经理郭炫谟带来以“智能电动侧门技术合作与发展新生”为主题的演讲，结合行业现状与企业实践，分享了对汽车行业发展与供应链升级的深度思考，为行业同仁提供了极具价值的参考。

郭炫谟以自己的领域为例，尾门电动撑杆的噪音控制标准从50分贝降至45分贝，再到如今追求“悦耳”，行业标准的快速迭代让企业逐渐陷入迷茫；叠加市场竞争激烈、车型开发周期大幅压缩，短期生存压力与长期发展规划的平衡，成为企业必须面对的课题。

但他强调，“焦虑中乐观不能丢”，这既是破局的心态基础，也是制定战略的前提：“短期1-3年要为生存筑基，更要为3-10年的长期发展铺好路，比如打造能动态进化的团队、以使命驱动组织，在‘卷技术’的浪潮里守住方向。”

在郭炫谟看来，电动侧门的崛起，正是供应链从“技术内卷”转向“价值创造”的典型案例。

“2023年还是选装配置，现在20万-40万级车型里，极氪、问界、理想、蔚来的高端车型都把它当标配了。”他解释，电动侧门自动打开后，到电动踏板的自动伸缩、斜坡稳门、障碍物检测等功能，不只是“炫技”，更是解决了老人、小孩、穿高跟鞋女士上下车的实际痛点，“用户体验的提升，才是技术真正的价值所在”。

从技术路线看，行业也从最初追求“实现电动功能”，逐步转向控制成本、优化体验，澳多电子便针对性布局了三代产品，计划明年量产的第三代产品，将通过无刷电机和48伏平台，进一步提升手感与NVH表现，“未来还要往舒适性、智能化深耕，让技术真正‘亲近于人’”。

这种“价值导向”，更延伸到供应链合作模式的革新中。

郭炫谟提出，传统“简单买卖、控制成本”的模式已无法适应行业节奏，“现在主机厂需要的不是‘现成货’，而是从产品定义阶段就一起攻克难题的伙伴”。他以劳斯莱斯电动双开门、特斯拉门的鸥翼合作为例，强调“价值共创”的重要性：

供应链企业要从“成本中心”转型为“效率引擎”，通过模块化供应、透明化体系快速响应需求，同时加大全球专利布局：“诺基亚起诉戴姆勒的案例就在眼前，零部件的专利风险会直接传到主机厂，只有做好专利保护，才能助力主机厂安全出海。”

从技术追赶到价值重构，郭炫谟和澳多电子的探索，正为汽车供应链提供一种新思路：行业的未来，不是比谁的技术指标更极致，而是比谁能把技术转化为用户需要的价值、主机厂信赖的合作。这既是“为今天而战”的生存智慧，也是“为明天而战”的长期底气。

以下为郭炫谟演讲实录，《汽车商业评论》略作编辑。

无惧焦虑，为今天与明天而战

各位行业大佬、在座的嘉宾、朋友们、兄弟姐妹，大家下午好！

这次论坛以“长期与短期”为主题，感谢校长给我这个机会上台分享。我想结合对长期与短期的理解，以及昨天校长用“焦虑与乐观”描绘行业的观点——这个描绘非常到位。

现在汽车行业太卷了，焦虑源来自很多方面。我是技术出身，这个星期一直在思考：短短五年左右时间，我们在技术指标上赶上甚至超越了国际巨头，但回头看这几年的努力，得到了什么？技术本是很值钱的东西，可努力几年后，怎么感觉技术越来越廉价了？下一个方向到底是什么？

每个人都有自己的焦虑，但不管焦虑源在哪、大家有怎样的焦虑，校长说“乐观是一定要有的”，这一点非常好，也为我们打开了新方向。我记得6月份在广州的蓝皮书论坛上，大家谈的是“决断”，这次又提到“长期和短期”，所以保持乐观心态，才能让我们的决策更准确。

关于长期与短期，我总结了一句话：“为今天而战，为明天而战”。

我们汽车零部件行业谈长期与短期，二者不应该是割裂的。短期应是长期的开始，是为长期发展做好更充分的准备，所以这次“长期与短期”的话题非常有意义。从企业管理来看，短期1-3年的战略该怎么制定？

短期核心是考虑当下的生存，同时要为未来3-10年长期发展所需的基础做好定位，比如应对国际化形势的严峻、国内竞争的激烈，还有“卷技术”卷到没有固定标准的现状。像我们之前做的行业标准，噪音控制从50分贝左右降到45分贝左右，现在甚至不再只看分贝数值，而是追求“悦耳”的标准，可见行业标准一直在变化。

而长期3-10年的战略，团队建设至关重要，我们该怎么打造好一个团队？

我的思考是，要打造一个能像生命体一样，在变化的环境中不断感知、学习、调整、进化的活系统。团队的最高境界，是成为使命驱动的组织，就像特斯拉以“改变人类”为使命，聚集了很多人才，拥有非常好的使命导向。当然，人才、创新很重要，但这两年竞争激烈，财务健康也必不可少，我们要做社会需要的企业，做行业需要的产品。

长期战略（3-10年）的核心是“聚焦”二字。我认为今天论坛的“长期与短期”主题，对我个人启发很大，也把这些想法分享给大家，希望大家都能做成百年企业。

接下来，我再介绍下澳多电子。我们有句话叫“奋进的脚步仗量世界”，这是去年的春节寄语，号召大家奋进。这里的“仗量”的“仗”字，我们用人字旁的，怎么理解？就是说我们在进步过程中要保持谦虚，用内心真实衡量自己的进步有多大，不能骄傲，以此鞭策我们始终谦逊、持续进步——这也是我们的企业文化：“坦诚心，致良知”。

澳多的企业文化从公司成立时就确定了，我认为“坦诚”是最高效的工具，无论在什么场景，只要我们坦诚交流、坦诚共事，就能最高效率地完成事情；“致良知”则是说，面对所有事情时，要从良知出发，这样做出的决策一定是正确的。

在合作价值上，我们要做高效的技术共创伙伴；澳多的使命是“让汽车更亲近于人”，所以我们做的产品，都是为了提高用户体验，想拉高用户的情绪价值；愿景是成为全球车企的首选合作伙伴。公司2010年成立，如果大家有机会，欢迎到中山来，我给大家详细讲讲我们的文化。

今年我们产值能做到10亿，人数800人以上，研发投入比例也比较高，超过了6%。CNAS实验室我们拿下来好多年了，而且是和北京理工大学共建的。

再说说我们的产品线：2010年成立时做电子控制系统，到去年、今年开始做域控制器系统，所以我们有车身控制基因、电子软硬件基因；2014年开始做开辟件（音），因此也具备机械总程系统的基因。大家可以看我们的产品图谱，涵盖撑杆、天地门、蓝牙数字钥匙、域控制器、纤维器和电动踏板。

电动侧门的标配革命

下面我重点介绍电动侧门的技术趋势与现状。

大家能感受到，澳多的核心是“让汽车更亲近于人”，我们做这些产品，本质就是为了提高用户体验：门打开时，踏板伸出来方便上车，刹车一踩门就关了；上车后如果忘了关门，再伸手去关是关不上的，避免安全隐患。像电动开关门的功能，还能防止门“过摔”，而且在斜坡上开关门时，一般门很难停住，但用我们的系统就能解决这个问题——这些设计在用户体验和安全上，都有很好的表现。

从使用场景来看，上下车时，小朋友、宠物、女士，尤其是穿高跟鞋的女士，都能借助这个上车平台更方便，用户体验非常好。

特别从2023年开始，电动侧门从选装逐步变成标配，这也说明它得到了用户的认可。再看安全层面，除了舒适性，安全也是我们重点考虑的。比如开门时如果后面有自行车过来，系统会检测到障碍物，有危险时就会延迟开门；还有踏板安全的处理等设计细节，大家看视频会更直观。另外，遇到暴力关门的情况，门刚进入关门流程时，系统就会把速度降下来，避免损坏或夹伤。

再看看电动侧门的市场趋势。首先从车型配置现状来说，20万到30万级别的车，现在有很多都搭载了这个配置，比如极氪30-40万级的车型已经有了，更高端的问界M9、理想系列、蔚来ET9、奔驰、尊界等等，也都上了这个配置，所以电动侧门确实是开辟系统（音）的重要发展趋势。

再讲讲技术路线趋势，先说说国际巨头。现在国内企业做得都非常不错了，我这里列了几家：

第一个是博泽（Brose），它用的是蜗杆斜齿传动结构，这种结构可靠性强，在市场上应用了比较久的时间。

第二个是麦格纳（Magna），同样用蜗杆斜齿传动结构，电动开关门的噪音控制得很好；而且它的连接臂用丝杆做助推，零件数量少很多，成本更低，但缺点是对车门前面的摆动空间要求高一些。

第三个是爱德夏（Edscha），技术路线和博泽基本一致。

我们再从专利角度看看电动侧门的现状。我做了调研，从地域上看，电动侧门的主要市场现在是中国、德国、北美、日韩，这些国家的用户有能力消费这个产品。从专利申请和公布的趋势来看，这几年电动侧门的专利申请几乎是爆发式增长，这说明产品开始走向成熟，得到了市场认可——这都是通过专利分析得出的结论。

从专利数量来看，澳多电子申请的专利不少，几年前就做了很多专利布局；博泽、麦格纳、斯泰必鲁斯（音）这些国际巨头，近几年的专利申请量也在增加，可见这几家在创新竞争上的活力非常大。

从专利技术的功效占比分析，电动侧门的发展路径很清晰：从最初实现“电动开关门”基本功能，到后来关注“制造成本”控制，再到现在“重视用户体验”，产品也从早期为实现功能而设计的复杂结构，逐渐变得更简洁。所以未来的发展方向，会更聚焦产品的舒适性、安全性和智能化。

再简单说下澳多的技术路线。

目前我们有三个平台、三代产品：第一代已经量产很多年，用的是平行轴有刷平台；第二代产品走的路线和博泽类似，缺点是外形空间需求大一些，但强度做得很好，而且第一代、第二代都用的是有刷直流电机；第三代产品计划在明年6月份左右量产，同样采用平行轴平台——这个平台的优势是外形空间小，对主机厂的布置更友好。第三代的重点是提高手感和NVH表现，所以会在无刷电机上发力，同时打造48伏平台。所以现在澳多后续的核心技术路线，就是无刷路线和48伏路线。

再说说我们的研发能力现状：目前在深圳、中山、重庆都有研发基地，也和高校有合作。在电子软硬件方面，像ASPICE26262、Autosar、Layout这些技术，还有基于模型开发的能力，我们都已经拿到了相应的项目，而且得到了国际化主机厂的认可。在传动和结构方面，从齿轮、电机到总程的设计、仿真、模拟，我们都有具备相应能力的工程师团队。

再介绍下我们的实验室情况：实验室面积2500平米，是和北京理工大学共建的，拿到了相应资质；其中有120立方的空间，是专门为电动侧门和电动踏板打造的。我们还有第一条电动纤维器全自动化生产线，单一纤维器的生产节拍是40秒。在电子制造方面，从SMT到全自动ECU生产，我们内部都具备这个能力。

供应链的价值共创升级

最后，我想分享“针对长期发展，通过价值转变构建长期竞争力”这个话题，这是我接下来几年重点要做的事，也是为了打造企业的长期发展能力。

先看行业背景：现在市场竞争同质化非常严重（右边这张AI生成的图片里，九系的车很多，就能体现这种同质化），所以主机厂对产品复制、产品安全、开发周期的要求都非常高。国内竞争这么激烈，车型还要打造竞争力、走向出海，我们未来的长期发展该注重什么？我认为可以从两个维度入手。

第一个维度是“价值转变”，要从“简单的买卖关系和成本控制”，转向“构建长期互信、共生的战略伙伴关系”。也就是说，以前主机厂看到我们有成熟产品，直接来要货就行；现在不一样了，需要双方从主机厂整车立项阶段就一起介入，核心是实现价值共创和风险共担。

举个例子，我们的产品有选装和标配两种模式：选装模式的核心，是为主机厂创造收益——选装配置不进入整车成本，消费者选择电动侧门配置时，整车价格会相应增加，这部分收益归主机厂；从某些车型来看，这种选装带来的单次收益，甚至超过了一台车的利润，价值非常大。而标配模式的核心，是拉满用户的情绪价值、提高用户体验——用户觉得这个配置实用、好用，就愿意为它买单，车型有了这个标配配置，也会增加亮点和卖点。

价值转变的第二个方向，是从“供应商”转向“技术共创伙伴”。具体来说，就是合作模式要“提前介入、联合开发”，在主机厂产品定义初期就深度参与，共同攻克技术难题、共享知识产权。比如劳斯莱斯的电动双开门、特斯拉的OE门、蔚来ET9的电动门，都是这种合作模式的典型案例。

第三个方向，是从“成本中心”转向“效率引擎”。这个比较好理解，就是推行模块化、平台化供应，降低主机厂的供应链复杂程度；同时建立透明、高效的供应链系统，快速响应市场需求变化——现在车型开发速度太快了，有些项目从立项到量产只要半年、一年，和以前的三年、两年相比，差别非常大。

这里必须重点说一下专利，因为这两年我们开始布局出海，而专利是“安全出海”的关键。零部件企业的专利风险，会直接传递到主机厂。虽然主机厂一般会和零部件企业签专利风险承担协议，但协议归协议，最终受影响的还是主机厂本身。

我给大家分享一个专利案例，就能清楚看到这一点：2021年诺基亚和戴姆勒的案例，诺基亚拥有大量二级和五级专利，它认为戴姆勒汽车使用的通信模块（一部分由大陆集团生产，还有其他供应商生产）侵犯了其专利，于是直接起诉了整车厂戴姆勒，而不是起诉零部件公司。最终的影响是什么？戴姆勒一度面临车型在德国禁售的风险。为什么会这样？

因为对专利权人来说，他们首要考虑的是“切入后能获得最大价值的环节”，而主机厂就是这个核心环节。所以我们在专利上投入了很大资源，就是为了规避这种风险。这个案例也清晰说明：主机厂必须为供应链的专利合规承担最终责任，专利权人会绕过复杂的供应链，直接向最有价值的终端产品制造商主张权利——这就是诺基亚为什么起诉戴姆勒的原因。

最后总结一下，构建长期发展能力的关键因素，要分“顶层”和“底层”：

顶层方面，要做好企业战略、产品力、客户关系、出海布局、专利保护这几项核心工作；

底层方面，要夯实组织与人、技术储备、运行效率、数据能力、品牌生态、合规基石这些基础。

最后，我想把“芒果”送给在座的各位：在广东，芒果叫“旺果”，是希望之果；在东南亚，它是成功之果；在印度，它是黄金之果——印度的大型活动，一定会有芒果。

所以把芒果的寓意送给大家，希望大家在忙忙碌碌的一年里，都能有一个丰收的成果！谢谢大家！