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作者 | 郭炫谟(中山澳多电子科技有限公司总经理)
编辑 | 王 菁
设计 | 甄尤美
“短短五年,我们在技术指标上赶上甚至超越国际巨头,可回头看,技术怎么反而越来越廉价了?”
这句直白的疑问,不仅是澳多电子的思考,更是整个汽车供应链在“内卷”中寻找方向的缩影。
12月6日下午,在苏州举办的新汽车技术合作生态交流会WNAT-CES2025车身系统论坛上,中山澳多电子科技有限公司总经理郭炫谟带来以“智能电动侧门技术合作与发展新生”为主题的演讲,结合行业现状与企业实践,分享了对汽车行业发展与供应链升级的深度思考,为行业同仁提供了极具价值的参考。
郭炫谟以自己的领域为例,尾门电动撑杆的噪音控制标准从50分贝降至45分贝,再到如今追求“悦耳”,行业标准的快速迭代让企业逐渐陷入迷茫;叠加市场竞争激烈、车型开发周期大幅压缩,短期生存压力与长期发展规划的平衡,成为企业必须面对的课题。
但他强调,“焦虑中乐观不能丢”,这既是破局的心态基础,也是制定战略的前提:“短期1-3年要为生存筑基,更要为3-10年的长期发展铺好路,比如打造能动态进化的团队、以使命驱动组织,在‘卷技术’的浪潮里守住方向。”
在郭炫谟看来,电动侧门的崛起,正是供应链从“技术内卷”转向“价值创造”的典型案例。

“2023年还是选装配置,现在20万-40万级车型里,极氪、问界、理想、蔚来的高端车型都把它当标配了。”他解释,电动侧门自动打开后,到电动踏板的自动伸缩、斜坡稳门、障碍物检测等功能,不只是“炫技”,更是解决了老人、小孩、穿高跟鞋女士上下车的实际痛点,“用户体验的提升,才是技术真正的价值所在”。
从技术路线看,行业也从最初追求“实现电动功能”,逐步转向控制成本、优化体验,澳多电子便针对性布局了三代产品,计划明年量产的第三代产品,将通过无刷电机和48伏平台,进一步提升手感与NVH表现,“未来还要往舒适性、智能化深耕,让技术真正‘亲近于人’”。
这种“价值导向”,更延伸到供应链合作模式的革新中。
郭炫谟提出,传统“简单买卖、控制成本”的模式已无法适应行业节奏,“现在主机厂需要的不是‘现成货’,而是从产品定义阶段就一起攻克难题的伙伴”。他以劳斯莱斯电动双开门、特斯拉门的鸥翼合作为例,强调“价值共创”的重要性:
供应链企业要从“成本中心”转型为“效率引擎”,通过模块化供应、透明化体系快速响应需求,同时加大全球专利布局:“诺基亚起诉戴姆勒的案例就在眼前,零部件的专利风险会直接传到主机厂,只有做好专利保护,才能助力主机厂安全出海。”
从技术追赶到价值重构,郭炫谟和澳多电子的探索,正为汽车供应链提供一种新思路:行业的未来,不是比谁的技术指标更极致,而是比谁能把技术转化为用户需要的价值、主机厂信赖的合作。这既是“为今天而战”的生存智慧,也是“为明天而战”的长期底气。

以下为郭炫谟演讲实录,《汽车商业评论》略作编辑。

无惧焦虑,为今天与明天而战
各位行业大佬、在座的嘉宾、朋友们、兄弟姐妹,大家下午好!
这次论坛以“长期与短期”为主题,感谢校长给我这个机会上台分享。我想结合对长期与短期的理解,以及昨天校长用“焦虑与乐观”描绘行业的观点——这个描绘非常到位。
现在汽车行业太卷了,焦虑源来自很多方面。我是技术出身,这个星期一直在思考:短短五年左右时间,我们在技术指标上赶上甚至超越了国际巨头,但回头看这几年的努力,得到了什么?技术本是很值钱的东西,可努力几年后,怎么感觉技术越来越廉价了?下一个方向到底是什么?
每个人都有自己的焦虑,但不管焦虑源在哪、大家有怎样的焦虑,校长说“乐观是一定要有的”,这一点非常好,也为我们打开了新方向。我记得6月份在广州的蓝皮书论坛上,大家谈的是“决断”,这次又提到“长期和短期”,所以保持乐观心态,才能让我们的决策更准确。
关于长期与短期,我总结了一句话:“为今天而战,为明天而战”。

我们汽车零部件行业谈长期与短期,二者不应该是割裂的。短期应是长期的开始,是为长期发展做好更充分的准备,所以这次“长期与短期”的话题非常有意义。从企业管理来看,短期1-3年的战略该怎么制定?
短期核心是考虑当下的生存,同时要为未来3-10年长期发展所需的基础做好定位,比如应对国际化形势的严峻、国内竞争的激烈,还有“卷技术”卷到没有固定标准的现状。像我们之前做的行业标准,噪音控制从50分贝左右降到45分贝左右,现在甚至不再只看分贝数值,而是追求“悦耳”的标准,可见行业标准一直在变化。
而长期3-10年的战略,团队建设至关重要,我们该怎么打造好一个团队?
我的思考是,要打造一个能像生命体一样,在变化的环境中不断感知、学习、调整、进化的活系统。团队的最高境界,是成为使命驱动的组织,就像特斯拉以“改变人类”为使命,聚集了很多人才,拥有非常好的使命导向。当然,人才、创新很重要,但这两年竞争激烈,财务健康也必不可少,我们要做社会需要的企业,做行业需要的产品。
长期战略(3-10年)的核心是“聚焦”二字。我认为今天论坛的“长期与短期”主题,对我个人启发很大,也把这些想法分享给大家,希望大家都能做成百年企业。
接下来,我再介绍下澳多电子。我们有句话叫“奋进的脚步仗量世界”,这是去年的春节寄语,号召大家奋进。这里的“仗量”的“仗”字,我们用人字旁的,怎么理解?就是说我们在进步过程中要保持谦虚,用内心真实衡量自己的进步有多大,不能骄傲,以此鞭策我们始终谦逊、持续进步——这也是我们的企业文化:“坦诚心,致良知”。
澳多的企业文化从公司成立时就确定了,我认为“坦诚”是最高效的工具,无论在什么场景,只要我们坦诚交流、坦诚共事,就能最高效率地完成事情;“致良知”则是说,面对所有事情时,要从良知出发,这样做出的决策一定是正确的。
在合作价值上,我们要做高效的技术共创伙伴;澳多的使命是“让汽车更亲近于人”,所以我们做的产品,都是为了提高用户体验,想拉高用户的情绪价值;愿景是成为全球车企的首选合作伙伴。公司2010年成立,如果大家有机会,欢迎到中山来,我给大家详细讲讲我们的文化。

今年我们产值能做到10亿,人数800人以上,研发投入比例也比较高,超过了6%。CNAS实验室我们拿下来好多年了,而且是和北京理工大学共建的。
再说说我们的产品线:2010年成立时做电子控制系统,到去年、今年开始做域控制器系统,所以我们有车身控制基因、电子软硬件基因;2014年开始做开辟件(音),因此也具备机械总程系统的基因。大家可以看我们的产品图谱,涵盖撑杆、天地门、蓝牙数字钥匙、域控制器、纤维器和电动踏板。

电动侧门的标配革命
下面我重点介绍电动侧门的技术趋势与现状。
大家能感受到,澳多的核心是“让汽车更亲近于人”,我们做这些产品,本质就是为了提高用户体验:门打开时,踏板伸出来方便上车,刹车一踩门就关了;上车后如果忘了关门,再伸手去关是关不上的,避免安全隐患。像电动开关门的功能,还能防止门“过摔”,而且在斜坡上开关门时,一般门很难停住,但用我们的系统就能解决这个问题——这些设计在用户体验和安全上,都有很好的表现。
从使用场景来看,上下车时,小朋友、宠物、女士,尤其是穿高跟鞋的女士,都能借助这个上车平台更方便,用户体验非常好。
特别从2023年开始,电动侧门从选装逐步变成标配,这也说明它得到了用户的认可。再看安全层面,除了舒适性,安全也是我们重点考虑的。比如开门时如果后面有自行车过来,系统会检测到障碍物,有危险时就会延迟开门;还有踏板安全的处理等设计细节,大家看视频会更直观。另外,遇到暴力关门的情况,门刚进入关门流程时,系统就会把速度降下来,避免损坏或夹伤。
再看看电动侧门的市场趋势。首先从车型配置现状来说,20万到30万级别的车,现在有很多都搭载了这个配置,比如极氪30-40万级的车型已经有了,更高端的问界M9、理想系列、蔚来ET9、奔驰、尊界等等,也都上了这个配置,所以电动侧门确实是开辟系统(音)的重要发展趋势。

再讲讲技术路线趋势,先说说国际巨头。现在国内企业做得都非常不错了,我这里列了几家:
第一个是博泽(Brose),它用的是蜗杆斜齿传动结构,这种结构可靠性强,在市场上应用了比较久的时间。
第二个是麦格纳(Magna),同样用蜗杆斜齿传动结构,电动开关门的噪音控制得很好;而且它的连接臂用丝杆做助推,零件数量少很多,成本更低,但缺点是对车门前面的摆动空间要求高一些。
第三个是爱德夏(Edscha),技术路线和博泽基本一致。
我们再从专利角度看看电动侧门的现状。我做了调研,从地域上看,电动侧门的主要市场现在是中国、德国、北美、日韩,这些国家的用户有能力消费这个产品。从专利申请和公布的趋势来看,这几年电动侧门的专利申请几乎是爆发式增长,这说明产品开始走向成熟,得到了市场认可——这都是通过专利分析得出的结论。

从专利数量来看,澳多电子申请的专利不少,几年前就做了很多专利布局;博泽、麦格纳、斯泰必鲁斯(音)这些国际巨头,近几年的专利申请量也在增加,可见这几家在创新竞争上的活力非常大。
从专利技术的功效占比分析,电动侧门的发展路径很清晰:从最初实现“电动开关门”基本功能,到后来关注“制造成本”控制,再到现在“重视用户体验”,产品也从早期为实现功能而设计的复杂结构,逐渐变得更简洁。所以未来的发展方向,会更聚焦产品的舒适性、安全性和智能化。
再简单说下澳多的技术路线。
目前我们有三个平台、三代产品:第一代已经量产很多年,用的是平行轴有刷平台;第二代产品走的路线和博泽类似,缺点是外形空间需求大一些,但强度做得很好,而且第一代、第二代都用的是有刷直流电机;第三代产品计划在明年6月份左右量产,同样采用平行轴平台——这个平台的优势是外形空间小,对主机厂的布置更友好。第三代的重点是提高手感和NVH表现,所以会在无刷电机上发力,同时打造48伏平台。所以现在澳多后续的核心技术路线,就是无刷路线和48伏路线。
再说说我们的研发能力现状:目前在深圳、中山、重庆都有研发基地,也和高校有合作。在电子软硬件方面,像ASPICE26262、Autosar、Layout这些技术,还有基于模型开发的能力,我们都已经拿到了相应的项目,而且得到了国际化主机厂的认可。在传动和结构方面,从齿轮、电机到总程的设计、仿真、模拟,我们都有具备相应能力的工程师团队。
再介绍下我们的实验室情况:实验室面积2500平米,是和北京理工大学共建的,拿到了相应资质;其中有120立方的空间,是专门为电动侧门和电动踏板打造的。我们还有第一条电动纤维器全自动化生产线,单一纤维器的生产节拍是40秒。在电子制造方面,从SMT到全自动ECU生产,我们内部都具备这个能力。

供应链的价值共创升级
最后,我想分享“针对长期发展,通过价值转变构建长期竞争力”这个话题,这是我接下来几年重点要做的事,也是为了打造企业的长期发展能力。
先看行业背景:现在市场竞争同质化非常严重(右边这张AI生成的图片里,九系的车很多,就能体现这种同质化),所以主机厂对产品复制、产品安全、开发周期的要求都非常高。国内竞争这么激烈,车型还要打造竞争力、走向出海,我们未来的长期发展该注重什么?我认为可以从两个维度入手。

第一个维度是“价值转变”,要从“简单的买卖关系和成本控制”,转向“构建长期互信、共生的战略伙伴关系”。也就是说,以前主机厂看到我们有成熟产品,直接来要货就行;现在不一样了,需要双方从主机厂整车立项阶段就一起介入,核心是实现价值共创和风险共担。
举个例子,我们的产品有选装和标配两种模式:选装模式的核心,是为主机厂创造收益——选装配置不进入整车成本,消费者选择电动侧门配置时,整车价格会相应增加,这部分收益归主机厂;从某些车型来看,这种选装带来的单次收益,甚至超过了一台车的利润,价值非常大。而标配模式的核心,是拉满用户的情绪价值、提高用户体验——用户觉得这个配置实用、好用,就愿意为它买单,车型有了这个标配配置,也会增加亮点和卖点。
价值转变的第二个方向,是从“供应商”转向“技术共创伙伴”。具体来说,就是合作模式要“提前介入、联合开发”,在主机厂产品定义初期就深度参与,共同攻克技术难题、共享知识产权。比如劳斯莱斯的电动双开门、特斯拉的OE门、蔚来ET9的电动门,都是这种合作模式的典型案例。
第三个方向,是从“成本中心”转向“效率引擎”。这个比较好理解,就是推行模块化、平台化供应,降低主机厂的供应链复杂程度;同时建立透明、高效的供应链系统,快速响应市场需求变化——现在车型开发速度太快了,有些项目从立项到量产只要半年、一年,和以前的三年、两年相比,差别非常大。
这里必须重点说一下专利,因为这两年我们开始布局出海,而专利是“安全出海”的关键。零部件企业的专利风险,会直接传递到主机厂。虽然主机厂一般会和零部件企业签专利风险承担协议,但协议归协议,最终受影响的还是主机厂本身。

我给大家分享一个专利案例,就能清楚看到这一点:2021年诺基亚和戴姆勒的案例,诺基亚拥有大量二级和五级专利,它认为戴姆勒汽车使用的通信模块(一部分由大陆集团生产,还有其他供应商生产)侵犯了其专利,于是直接起诉了整车厂戴姆勒,而不是起诉零部件公司。最终的影响是什么?戴姆勒一度面临车型在德国禁售的风险。为什么会这样?
因为对专利权人来说,他们首要考虑的是“切入后能获得最大价值的环节”,而主机厂就是这个核心环节。所以我们在专利上投入了很大资源,就是为了规避这种风险。这个案例也清晰说明:主机厂必须为供应链的专利合规承担最终责任,专利权人会绕过复杂的供应链,直接向最有价值的终端产品制造商主张权利——这就是诺基亚为什么起诉戴姆勒的原因。
最后总结一下,构建长期发展能力的关键因素,要分“顶层”和“底层”:
顶层方面,要做好企业战略、产品力、客户关系、出海布局、专利保护这几项核心工作;
底层方面,要夯实组织与人、技术储备、运行效率、数据能力、品牌生态、合规基石这些基础。
最后,我想把“芒果”送给在座的各位:在广东,芒果叫“旺果”,是希望之果;在东南亚,它是成功之果;在印度,它是黄金之果——印度的大型活动,一定会有芒果。

所以把芒果的寓意送给大家,希望大家在忙忙碌碌的一年里,都能有一个丰收的成果!谢谢大家!
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