作为东风汽车战略方向的解读者、执行者、传播者，杨彦鼎表示东风汽车始终坚持把握技术与战略的交汇点：让技术服务于战略，用战略牵引技术方向。

文 / 张敏

对于东风汽车新闻发言人、战略规划部（品牌管理部）总经理、研发总院院长杨彦鼎而言，今年是一个特殊的时间刻度：

距离这位从“车城”十堰走出去、海外求学的青年学成归来、加入东风，整整过去了二十年。

回望这段始于2006年的旅程，别具深意。彼时，中国自主品牌尚在寻找方向；而今，中国汽车行业正驶向“换道超车”的关键隘口。

2026年伊始，在他位于东风汽车总部的办公室中，杨彦鼎接受了《汽车人》的专访。这位深耕汽车研发领域多年的“理工男”，依旧保持着“较真劲”“实诚劲”的通透特质。他从不堆砌晦涩术语，总能以最通俗直白的表达，戳中产业发展的核心命题。

而对杨彦鼎研发与战略的双重任命，恰是东风应对产业变革的思考与选择：让技术创新与战略布局同频共振，在产业周期的风浪中稳健前行。

坚守与迭代

杨彦鼎的汽车情结，是刻在骨子里的“东风印记”。他生于湖北十堰——这座因东风而起、因汽车而兴的“车城”，汽车于他而言，是浸润着童年温度的成长图腾。

童年的记忆里，工厂的轰鸣与卡车的轮廓是最鲜明的底色。“初中时表哥考驾照练车，我总跟着凑热闹。”在一片沙坝上，杨彦鼎第一次爬上了东风大卡车的驾驶室，好奇地触摸着档杆与离合器，仔细听着驾校老师讲解“两脚离合”与“轰油”配合的要领。虽然年纪尚小，但他仿佛能透过这些钢铁部件，在脑海中清晰复现整套流畅的操作逻辑。

这颗关于机械与驾驶的种子，就此在心底扎根。高考后，他选择华中科技大学机械设计制造及其自动化专业，毕业后又远赴英国诺丁汉大学深造制造系统，多年来始终深耕机械与制造领域。“汽车是制造业集大成者，我这辈子就想做与汽车相关的事儿”，这份信念从未动摇。

2005年，一次宝马发动机工厂的参观经历，给了他前所未有的冲击。“当时，咱们十堰的铸造厂，环境艰苦、高温高噪；可宝马的工厂窗明几净，AGV全自动小车来回穿梭，只有寥寥数人在玻璃房里监控操作。”这场现代化工业的视觉洗礼，让他坚定了归国造车的决心。

2006年，杨彦鼎入职东风汽车技术中心（研发总院前身）。彼时，东风自主乘用车事业刚刚起步，底盘研发团队仅有两人。“我师傅是从神龙公司过来的，我算是第二个兵。”杨彦鼎回忆道。

他从绘制悬架零部件图纸起步，设计、制造、装车、路试、调试，全程“一条龙”亲身参与。超越常规分工的角色，让他得以穿透单个环节，从整体上深刻理解车辆作为复杂系统的内在逻辑。

“喜欢开车，就特别适合搞底盘开发。什么事都得自己上，亲自去跑路试才放心。”这段扎根一线、沉浸式淬炼的岁月，塑造了他最底层的工程思维——系统性、闭环意识与亲手验证的执着。

这份源于亲手摸过每一个零件、跑过每一条试验路的扎实积累，为他日后理解从传统机械底盘，到底盘域控制器，再到“软件定义底盘”的技术演进，筑牢了最坚实的认知根基。

“底盘和发动机是汽车最基础、也最能体现技术含量的部分，能从底盘做起，我一直觉得很庆幸。”他对《汽车人》感慨道。

直到今天，他仍保持着深入技术一线的工作习惯。

“我们这一代人，既是最难的，也是最幸运的——赶上了新能源、智能化的变革浪潮，亲眼见证了中国自主乘用车从无到有、换道超车的全过程。”

行业转型之下，研发节奏也发生了颠覆性变化：过去开发一款车需要60个月，48个月已是极限；如今周期普遍压缩至24个月，最快甚至仅需16个月。“大家天天都处于高速运转、特别‘卷’的状态里。”他笑言。

但比节奏加快，更深刻的“难”在于知识结构的转型。新能源浪潮袭来时，不少从事传统动力研发的同事难免焦虑。东风在研发体系内部推进了一项关键的组织变革——将发动机部门与新能源动力部门合并。

“做发动机的人，其设计理念和做电驱动、减速器是相通的。而且混动技术兴起后，对发动机的热效率要求反而更高了。”通过组织融合与业务协同，传统动力研发团队在实战中逐步完成了技能转型与认知升级。

底盘研发领域的变革亦是如此。“过去是纯机械逻辑，现在是底盘域控制，未来则是人工智能对底盘的全方位赋能。”他要求团队必须主动拥抱变化，而他自己，正是这份理念的最佳践行者。

这份“痛并成长着”的转型经历，也让杨彦鼎对研发体系的认知，超越了单纯技术层面，沉淀为更深刻的组织管理思考。

效率与差异化

随着新能源时代的到来，研发组织模式面临效率挑战。

2021年，东风对技术中心组织机构进行改革，将原有的2个院、21个部门整合为7个中心、8个部门，提升信息传递效率，缩短决策链条。2023年，东风汽车实施新能源“跃动工程”，成立研发总院，构建“1+n”研发体系，深度整合集团研发体系及研发资源，全面提升研发效能。

面向“十五五”，更进一步的“1+n+x”研发体系正式落地——“1”个研发总院作为统一中枢，统筹全局研发架构；“n”个品牌研发力量，聚焦各自差异化需求；“x”则代表开放合作的研发生态，链接外部优质资源。

在架构调整过程中，东风的思路是：“架构改革不是简单的部门重组，核心是要解决‘新能源时代，车到底该怎么造’的根本问题。”

杨彦鼎认为，新能源时代的造车逻辑，呈现出“既简单又复杂”的矛盾特质。

所谓“简单”，是因为核心零部件的供应链已高度成熟：动力电池来自头部大厂，主流技术货架可以共用，打造一款“能用”的车，门槛已大幅降低，研发周期也能有效缩短。

所谓“复杂”，则是因为用户需求早已超越“代步工具”的基本诉求。现在的消费者要的不只是“功能齐全”，更要情感共鸣、价值认同和全周期服务体验。如何在有限预算内，全方位满足这些多元化需求，考验的是企业“定义产品”的核心能力。

“这种能力，本质上是围绕用户场景和体验，进行技术与生态的深度集成。”杨彦鼎解释道。从机械产品到智能终端，从单一出行工具到移动生活空间，研发的复杂度呈指数级增长。而“1+n+x”体系的核心逻辑，正是“集中共性、开放个性”——用集中化解决资源效率问题，用个性化满足品牌差异化需求。

东风的研发体系变革，始终紧跟产业发展节奏：最早是“几何集成”阶段，能把车造出来就行；随后进入“性能与功能集成”阶段，围绕产品性能优化流程；如今则升级为“用户场景驱动+生态集成”阶段，汽车成为移动智能终端，必须贴合用户需求与场景。

杨彦鼎坦言，整合资源最大的挑战是“总资源不足，但需求庞大”——现在一款车SOP只是开始，后续需要通过持续迭代回应用户反馈，这需要大量资源维护长尾效应。如何平衡有限的资源与不断升级的需求，仍是研发体系需要持续求解的命题。

而东风汽车“1+n+x”体系通过“前台-中台-后台”的PM制协同，让研发从过去的“垂直输入输出”，转变为“面向用户场景的共创”。在这一逻辑下，东风将全集团的优势研发资源集中于前瞻技术、基础平台和核心模块，打造出覆盖底盘平台、电子电气架构、三电系统等的“技术货架”；各品牌则基于这些底层模块，进行差异化创新。

这就像一场精密的协作：研发总院搭建好“通用积木”，东风岚图、东风猛士、东风奕派等品牌再基于这些基础模块进行差异化创新，即形成定义产品的能力。这些能力的兑现，就构成了一系列品牌标签，形成品牌护城河，体现品牌价值。

这种模式的初步成效体现在：新车研发周期平均缩短35%，核心零部件采购成本优化。更重要的是，各品牌拥有定义产品的自主空间，为差异化竞争筑牢了基础。

东风对竞争的终局有着清晰判断：未来核心竞争在于品牌。而品牌的根基，必须由技术和体验来筑牢。从目的出发，带动战略策略，形成行动闭环。

“品牌的标签不是喊出来的，是靠一个个技术亮点、一次次用户体验攒出来的。”杨彦鼎这样解释东风的品牌打造逻辑。

坚持自研与开放合作

2025年上海车展，东风汽车正式发布“天元智能”技术品牌，一套“一核双基双元”的智能化技术体系亮相：“一核”是赋能全价值链的太极大模型；“双基”是支撑整车智能化的天元架构与天元OS；“双元”则是面向用户体验的天元智驾与天元智舱。

“AI for ALL”——东风提出的这一理念，指向一个判断：智能化不是“给汽车装上新装备”，而是要用AI重构汽车制造、研发、销售、服务的全价值链。

2024年，东风汽车在品牌秋季发布会暨第九届科技创新周上，正式提出“汽车具身智能体”的技术愿景。“汽车已经从‘移动的机械产品’进化为‘陪伴用户的智能终端’，未来还将成为万物互联的具身智能体。”这一判断，正是“AI for ALL”的核心逻辑。

与很多企业将大模型局限于智能座舱不同，东风的太极大模型成为贯穿研产供销服的“数字中枢神经”。

在研发端，AI代码助手提升开发效率，AI仿真助手将虚拟测试场景构建时间从数周压缩至数小时；更关键的是，太极大模型能直接分析原始用户数据，生成精准的需求文档，这相当于重构了研发决策的“输入源头”，让产品设计从“基于经验”转向“基于数据”。

在智能化领域，东风一方面推进中国首个中央集中式SOA架构落地——目前全新一代天元架构2.0已搭载于东风猛士、东风岚图等品牌车型，自研座舱和智驾系统（T200已上车，T500将于2026年落地）逐步量产；另一方面与华为等伙伴展开合作，覆盖智驾、智舱及商品定义，形成“自研+合作”的双轨并行模式。“核心是相互融合、发挥各自优势，共同围绕用户场景定义汽车。”

东风对智能化的规划是：2026年推进高阶智驾落地，2027年结合法规放开探索自主L3级有条件自动驾驶量产，同时布局L4级自动驾驶技术，探索落地车路云协同模式；天元OS已开源部分自主核心代码，通过生态共建完善系统能力。

杨彦鼎也坦言挑战仍在：“人工智能技术发展存在不确定性，技术路线选择和资源投入需要精准判断，但只要方向正确，就要坚定不移地投入。判断的主要依据要建立在国家战略方向和产业发展趋势的基础上。”

东风汽车明确了研发体系要拥有的三种能力，即定义产品能力、应用软件集成能力、生态集成能力。任何一家车企走全栈自研的道路都会比较困难，东风坚持的自研+共创模式，迄今有效地解决了研发效率的问题。

再比如，作为主机厂，以前的看法是没必要做芯片，但行业变化让东风意识到对高端MCU芯片需求响应的重要性。杨彦鼎透露，东风与合作伙伴成立联合体攻关芯片，在设计、流片、封装、测试，全部实现100%国产化。这一尝试的意义不在于“自己做芯片”，而在于通过跑通全过程，将关键环节的研发能力掌握在手中。

技术上可控，同时也保持开放。“掌控技术”不意味着从头到尾都自己做，国产化供应链+技术上全线掌握，是维护供应链安全的有效路径。

技术兑现与价值共鸣

深入观察东风对战略、科技、研发三者的认知，可以得出一个清晰的概括：战略定方向，科技作支撑，研发去落地。

“现在必须用引领性思维做技术。”杨彦鼎表示，东风的研发投入始终紧扣国家“智能化、绿色化、融合化”的高质量发展方向，近年自主事业研发投入强度保持在8%左右，重点投向固态电池、氢燃料电池、人工智能等前瞻领域。

不仅如此，在新能源核心、对用户体验影响最大的技术环节，东风保持了持续投入。而技术工程化落地，则是检验研发效率的最终标准。

秉持这一思路，东风汽车的技术投入与积淀，正在进入系统性的“兑现期”。

2025年，东风汽车新能源销量达到105万辆，同比增长22.6%；自主品牌销量超过150万辆，销量占比超过60%。东风旗下各品牌，无不处于战略进攻阶段，共同验证“技术驱动溢价”模式的可行性。

2026年，东风提出挑战全年整体销量325万辆，其中新能源汽车销量170万辆，汽车出口60万辆的经营目标。在海外市场，东风提出“全价值链出海”战略，推进生产、供应链、研发的本土化布局。

作为东风汽车战略方向的解读者、执行者、传播者，杨彦鼎表示东风汽车始终坚持把握技术与战略的交汇点：让技术服务于战略，用战略牵引技术方向。

在汽车行业从“产品竞争”转向“体系竞争”的关键时期，东风通过战略转型与研发体系重构，不但适应当前的市场竞争要求，还对未来竞争的主线进行前置部署。这套体系的持续进化会如何开花结果，时间将给出答案。

在这个技术快速迭代的时代，最持久的竞争优势，可能并非某一项惊艳的技术，而是一套能够不断学习、适应和进化的研发体系本身。打造这一体系的过程本身，也改造了东风自己，这可能就是这一代东风人的使命。【版权声明】本文系《汽车人》原创，出版方所有，未经授权不得转载或部分复制，违者必究。