以“用户思维”重塑体系力，黄坚推动传祺BU建立统一的价值体系，将其作为一切经营行为的指导。

文 / 张敏

北京车展期间，《汽车人》对传祺BU总裁黄坚进行了独家访谈。

这位具备工程师和管理学双学术背景，拥有多部门、多业务方向履职经历的老广汽人，其履职能力强，在历任岗位都能出色完成任务。今年1月，黄坚出任改制之后的传祺BU总裁，自然众望所归。虽然他从未谈过，他有没有领受过“军令状”，但传祺BU这副担子，显然不轻。

现在的传祺BU，一方面，面临外部市场一浪高过一浪的激烈竞争；另一方面，也亟需强化团队凝聚力、理清治理思路，找到让新架构发挥出全部潜力的方式。黄坚面临着空前复杂的任务。

历练决定成长路径

黄坚之于传祺BU，远不止于“熟悉情况”，其28年的广汽职业轨迹完整覆盖了战略规划、采购财务、人力资源、数字化、生产制造等部门。

2020年起在广汽丰田的5年，是他将“方法论”练成“肌肉记忆”的关键阶段。他不仅协助广汽丰田达成累计428万辆销量、构筑百万产销体系，更以中方总协调身份主导推动了广丰的智能电动化转型——从搭建以用户为中心的产品定义体系，到推动与华为、腾讯、Momenta、小米等科技企业的深度战略合作，成功打造铂智3X等新能源爆款车型。

这些实践经验，锻造了他“懂制造、懂研发、懂用户”的能力，并证明了具备项目领导能力的复合决策能力。

丰田的精益管理思维对黄坚影响深刻。他在访谈中谈到，丰田管理精髓与华为IPD（集成产品开发）流程有异曲同工之妙——都是将用户需求作为创造价值的导向，一切工作以是否为用户创造价值来衡量。

广汽集团推动“从SP（战略规划）到BP（业务计划）”的变革，在此前广丰的经历中，黄坚已有了充分的“预演”。他既深刻理解“番禺行动”的战略意图，又能精准把握市场脉搏，快速响应需求变化，被任命为传祺BU掌舵者，合情合理。

树立完整价值观

截至3月底，传祺BU体制确定只有两个多月时间，表现比期待的稳定更好：一季度销量超9.2万辆，同比增长超33%。同时，传祺在自主品牌当中，连续三年保值率位居榜首，传祺的市场基础还是稳固的。

对于这份亮眼短期表现，黄坚并未过多提及，也未将其作为改革核心衡量标准，他更看重BU的目标执行能力与全价值链效率。黄坚的表达方式非常平实，不讲套话，对于BU成立的初衷，他解释的很简单——权责一体。

他说，在传统“集团-子公司”架构下，传祺的研发与销售分属不同体系，产品如果出了问题，可能产生责权不清：研发产品不成功就怪销售，销售不成功就怪研发。由“部门墙”造成的信息链分割，在车型短周期的条件下，将造成额外战略负担：市场部门捕捉到的用户需求，穿越十余个部门、经历数十次评审后落地时，已经占了整个车型周期的15%。

广汽集团“番禺系统”进入深水区，就是要高效运用资源。而“高效”的前提，是将价值链和信息链打理畅通。

传祺BU应运而生。BU全面整合研发、制造、销售等全价值链资源，以一体化运营大幅缩短从产品定义到市场投放的闭环路径。

与此前隶属于集团的二级企业不同，BU是内设的事业体，总裁兼任工厂董事长，真正实现了产销一体化的统筹。更关键的是，BU被赋予分级分层的决策权，包括投资决策权在内。以前经营决策，都放在集团一级，自从下放到BU后，整个品牌的敏捷度大大提升。

黄坚认为，传祺BU首先要形成统一的组织价值观，进而明确品牌价值主张，并锚定“安心品质、贴心舒适、省心智能”三大价值观。

这是一种非常直接的逻辑链。黄坚在推动传祺BU建立统一的价值体系，并将其作为一切经营行为的指导。先有纲领后执行，逻辑是通的。

组织与品牌双重进化

在黄坚大刀阔斧的改革措施下，围绕确立传祺的主流市场头部地位这一目标，BU推进了“集团军+前线特种部队”的协同模式：集团职能部门负责通用化平台开发和资源支撑，BU专注于差异化产品开发和市场作战，实现“后方”对“前锋”的穿透式赋能。

黄坚用“前线作战部队”来描述传祺BU的角色：以更敏捷的组织实现市场快速响应，要求“一切行动听前线炮火指挥”。2026年作为首个完整运营年度，核心任务是打通三条“作战链路”——IPD、IPMS（集成产品营销服）、ITR（从问题到解决），确保从用户洞察到用户满意的价值链条衔接。

在品牌层面，2026年北京车展上发布的焕新定位，已经清晰勾勒了品牌发展方向。传祺确立了“为亲人造好车，让出行更美好”的品牌使命和“智享家庭”的价值主张，明确了从“造一辆好车”到“提供一种美好出行生活”的战略升维。

这不仅标志着传祺正从产品竞争转向用户价值共鸣，而且实际上决定了传祺产品开发的基本思路。

“品牌定位聚焦‘智享家庭’，用户更精准。家庭用户占比超55%，安全与舒适正是传祺核心底蕴。”

黄坚表示，传祺产品技术路线的“双线纵深”也已明确。新能源领域持续加大HEV和PHEV投入，依托大电量双擎技术实现差异化；燃油和混动基盘，则通过品质优势和保值率口碑固守阵地。

在智能化方面，传祺一方面借助广汽自研的“星灵架构”，同时保持与华为等科技企业的生态开放合作，在“自主可控”与“生态共赢”之间寻求平衡。

发挥优势 弥补短板

面对短、中、长期目标，黄坚掰着手指头，梳理传祺的家底。

传祺优势积淀很清楚，二十年造车底蕴造就的匠心品质，MPV市场累计86万辆销量的领导地位，以及M8、GS8等车型建立的品牌认知和保值率口碑。

在家庭市场中，“安全”和“品质”已经成了传祺天然标签，这也解释了为何品牌焕新选择锚定“智享家庭”——家庭用户占比已超55%，安全和舒适，正是这个群体的排他性首选。

黄坚也不讳言传祺的短板。在新能源赛道上，产品有布局，但爆款不够多；技术有储备，但节奏还须加快；品牌有口碑，但要进一步完成向上攻坚的任务。

他强调，传祺的渠道还相对薄弱，因此需要基于用户进行渠道升级。在他看来，渠道是接触用户的直接触点，可以有效向用户传递多动力复杂产品矩阵的信息。

新能源转型过程中，客群已经发生变化。年轻人更追求个性化、体验化和情绪价值，因此渠道要具备更多的能力。黄坚似乎暗示，线下和线上“触点”，能力重于数量，多元重于营销。

黄坚的思路是双线并进：

一方面，在燃油与混动领域放大传祺的固有优势——2026年已规划约三款新车型，明年可能还有三款。依托400多项专利技术和“国家卓越工程师团队”的研发底座，持续巩固在MPV和中大型SUV市场的护城河。

另一方面，在渠道层面加速“补课”——推出史上最优招商政策，吸引多家运营合资及豪华品牌的大型4S店集团加入，填补空白城市，并围绕“用户第一、经销商第二、主机厂第三”的根本原则重塑服务体系。

产品开发上，传祺必须打破依赖于少数品类。基于传祺的技术积累，拓展新品类的市场声望，刻不容缓。

北京车展上，定位“全场景智享硬核SUV”的传祺“越7”，就选择家庭用户关注的全能性，可城可野。城市通勤要有电车便利体验和低使用成本，同时还要具备硬核野外的三把锁、通过性、加速性能和节能品质。传祺承载式车身融合嵌入式结构技术，来实现以前看似不大可能的“既要又要”需求。

从实施进展来看，改革正在加速推进。IPD的推行已使业务效率提升约85%，新车开发周期缩短至18-21个月。

“用户思维”重塑体系力

访谈中，可以总结一下黄坚执掌传祺BU的三条核心管理思路。

其一，坚持以用户价值为最高标准。黄坚明确提出，一切工作都以是否为用户创造价值为衡量尺。

在品牌焕新中，他否定了“追求全量14亿用户”的打法，将传祺锚定在家庭市场，满足新用户需求。在技术路线选择上，他拒绝“科技堆叠”，强调传祺的优势在于“温暖、贴心的科技”——无风感空调、360度安全气囊防护、福祉车设计等细节，都是“为用户创造价值”的具体落地。

“为亲人造好车，安全绝不妥协。上下同欲，把品质与舒适标签固化到每一款产品。”

其二，统一作战方向，补齐体系短板。黄坚认为，自主品牌要“走得稳、走得远，必须依靠体系”——“个人可以有短板，但团队不能有短板”。

强大体系的本质是“整个链条保持一致作战能力，上下一以贯之，同欲协力”。基于这种认识，他将品牌焕新视为统一团队行动价值观的关键契机，让公司上下清晰锚定“家庭首选”这个目标。

其三，坚持做强自己，而非跟风。“浮躁市场里要坚持做自己，清晰传递用户价值，不盲目跟风堆料。”面对存量竞争的残酷现实，黄坚的定力在于选择不跟风。

在新能源动力技术方面，传祺能做到“中型MPV世界油耗最低、续航里程最长”，但他明确表示“不会对市场强调过高的热效率”。他认为，传祺要继承并保持“安心品质”这个匠心标签，未来要在“品质”上做好加法，形成真正不可替代的品牌护城河。

这三条思路贯穿下来，传祺就将“用户价值”做到实处。黄坚的思路并不复杂，重点在于执行。

上下一心、士气高昂的传祺，面对市场挑战更从容、更有信心。黄坚多次表示：“传祺的使命是为亲人造好车。”当市场处于浮躁当中，一个选择“守住品质、做好家庭”的传祺，正走在中国汽车消费理性回归的正确方向上。【版权声明】本文系《汽车人》原创，出版方所有，未经授权不得转载或部分复制，违者必究。