10月中旬，从奇瑞内部流出的一纸营销公司高层大调整的红头文件，将奇瑞再度置身媒体的聚光灯下。对比一个月前，奇瑞在德国法兰克福车展上的大放异彩，和因此赚得的媒体近乎一边倒的点赞，奇瑞营销高层的“大换防”却引发了不少疑惑甚至是争议。

奇瑞又在“折腾”人事那点事儿？奇瑞营销高层的调整是不是过于频繁？为何奇瑞不能好好卖车却偏偏要频频换将？对于这次营销高层的调整，有不少媒体开始表达不一样的认知和判断。但鲜有人知道的是，这样的调整其实早在奇瑞汽车总经理陈安宁的计划内。

8月底的一天，在奇瑞汽车上海研发中心（CTCS）的办公室里，刚参加完一款全新车型设计品鉴活动的奇瑞汽车股份公司总经理兼CEO陈安宁，与汽车头条APP进行了一番深聊。我们的谈话是从他5个月前接管奇瑞汽车总经理一职后所需要扮演的“新角色”开始的。

在长达近一个半小时的交流中，陈安宁多次谈及奇瑞正在全力构建的管理体系2.0，这是一整套对标合资公司内部管理流程和效率的运营体系，也是大多数本土企业渴望打造却又不知道从何下手的高效运营体系。如果说研发和制造体系是一个整车企业“硬实力”的话，那么这样一套管理体系无疑就是“软实力”。

奇瑞2.0体系=超越合资的管理水平

经过将近八年的战略转型，奇瑞不仅在品牌上回归了一个奇瑞，而且在产品上也脱胎换骨，陆续从战略转型1.0跨越到了2.0时代，在9月中旬开幕的全球汽车工业“奥斯卡”之称的德国法兰克福车展上，奇瑞战略转型3.0时代的首款重磅新车——志在打开欧盟市场，瞄准高端人群的EXEED TX正式发布。

陈安宁深知，理顺完研发和制造体系，做出好产品这是战略转型的先期要达成的目标之一，通过战略转型构筑一整套对标合资品牌运营体系，尤其是组织架构和管理体系，才是支持奇瑞可持续发展和“高位”竞争合资品牌的“软实力”所在。陈安宁说，这是一项系统工程，需要花大力气和更多时间逐步调整到位，不能操之过急。  

“在这个背景下，我们所谓的体系2.0的含义是什么？就是真正的超过合资企业管理水平。我不认为任何一个方面有理由说不超过它，从品质到产品的体验、销售体验、内部管理效率、成本控制、生产计划等等各个方面。”陈安宁认为，以前中国品牌与合资品牌竞争是“井水不犯河水”，现在是“你中有我”、“犬牙交错”——在5-20万元售价区间，中国品牌有更大机会与合资品牌一较高下。  

陈安宁的自信和底气，源自于包括奇瑞在内的中国品牌在研发、制造和营销乃至管理等诸多方面的显著提升。  

EXEED TX是奇瑞“按照全球标准开发”的A+级SUV，搭载1.5TCI混合动力系统和1.6TGDI两款发动机。其中1.6T发动机低功率版最大功率140kW（190PS），最大扭矩275N·m；1.6T发动机高功率版最大功率160kW（217PS），最大扭矩320N·m。传动系统将匹配7速双离合变速箱。两款发动机均符合欧6排放标准。

很显然，在“硬实力”上，奇瑞已经阶段性收获了战略转型的成果，产品从1.0升级到2.0，再到如今携3.0产品高调亮相法兰克福车展，海外进军欧美等发达国家市场，国内与主流合资品牌PK成为可能。但同样不可否认的是，奇瑞在涉及品牌、管理和营销等板块“软实力”上，尚需进一步完善和升级。  

这在很大程度上解释了，为何奇瑞近年来在“锻造”出设计、品质和驾控性能都不逊色于一线中国品牌的情况下，为何在市场销量、品牌建设和用户体验上并没有与之同步。在接受汽车头条APP采访时，陈安宁坦承，营销和管理是奇瑞目前的“软肋”，他认为这背后的原因不是奇瑞人不努力，而是此前在这些板块的可持续投入不够。  

“我过去也讲过，营销是我们的软肋之一，这个体系需要花大精力去打造，不是我们的营销人不努力、也不是我们的经销商不努力。确实在过去，相当一段时间内，我们在这方面的投入和引领市场的投入太少了，我们更多的是在随波逐流。”陈安宁认为，奇瑞需要提升管理“软实力”，需要构筑一整套高效且符合奇瑞文化的管理体系。  

当然，在陈安宁眼里，其中最现实和迫切的一项工作，就是“要在新形势下进行营销体系变革”。因为研发体系的升级，以及由此带来的产品力的显著提升，奇瑞面临一项更为关键的转型任务，从产品竞争跨越到品牌竞争的新时代。而要实现这种跨越，管理和营销体系的升级显得势在必行。否则，营销的短板就可能成为制约产品力转化成市场销量和品牌美誉度最大掣肘。  

在陈安宁眼里，营销只是他希望打造的三大管理平台的其中一个平台，而前两个平台分别为研发（含造型设计、工程开发和试验试制）和运营（含生产制造和采购）。今年5月，在陈安宁接棒奇瑞总经理仅一个月后，他就对运营和营销两大平台开始大范围调兵遣将。直到10月中旬，新一轮营销公司高层的调整到位，陈安宁主打的三大平台人事架构才算告一段落。  

蜕变新生，先有“硬实力”再造“软实力”  

“整个奇瑞管理体系2.0的打造，首先应该是从顶层开始。”陈安宁告诉汽车头条APP，奇瑞最近在聚焦几个管理模块和管理平台的构筑，比如销售，把国内、国际打造成一个大销售平台；运营打造成一个大运营平台；研发是一个大研发的平台，当然还有人事和财务等其他方面。“如果你仔细研究就会发现，现在我们的管理的顶层结构比以前简单多了，管理效率更高。”  

而在这些所有的平台都打造完成之前，与奇瑞不断升级的产品研发和制造的“硬实力”匹配的，仍是过时或者尚待升级的运营管理“软实力”。这种“不匹配”决定了奇瑞即便做出了好产品，在市场销量、经营业绩和品牌建设等诸多方面，仍存在不可避免的“滞后性”。这种“慢半拍”，让陈安宁为首的新一届经营管理团队，面临极大的舆论压力。  

例如，在外界最为关注的销量业绩上，长安、长城和吉利相继向产销百万辆发起冲击，上汽和广汽则销量直逼50万辆大关，而奇瑞总体销量仍停留在60万辆上下，与自主军团“第一阵营”差距正在逐渐拉大的同时，面临第二军团的穷追猛赶。对于奇瑞的现状和未来，外界倍感疑惑——奇瑞是否已经构建了它渴望的体系能力？奇瑞距离国际化梦想到底有多远？奇瑞还能重返自主第一军团吗？  

在现实的拷问面前，一向推崇工程师文化而不善于自我表达的奇瑞，来不及争辩。而是一口气推出了三代战略转型后的新车，从1.0时代的艾瑞泽7、瑞虎5到2.0时代的艾瑞泽6和瑞虎7，再到法兰克福车展上刚揭幕的全新高端产品系列的第一款车——EXEED TX。奇瑞试图通过产品的推陈出新，让外界认识到——曾经只为追求销量增长而疯狂扩张的奇瑞，如今已经通过苦练内功化茧成蝶。  

“我们的产品从里到外就是比很多合资产品要好，这个信心大家有没有？如果大家都有了（信心），（做大销量规模的）机会就是早晚的事。”在陈安宁看来，奇瑞在2.0时代的产品已经做到在中国品牌阵营里领先，而3.0时代产品的投放意味着正式与合资品牌抢份额，当然前提是管理和运营要“给力”。“构建一整套奇瑞2.0时代营销体系，解决现有奇瑞营销短板，我个人是非常有信心的。”

德国法兰克福当地时间9月12日上午10点半，在美因河畔法兰克福车展上，奇瑞展台新车发布会正式开始。在奇瑞总经理兼CEO陈安宁博士做完开场致辞后，奇瑞董事长尹同跃和设计总监James Hopp一起为全新车型奇瑞M31T揭开面纱。掌声想起时，奇瑞已经已经度过战略转型的低潮，重新回到媒体聚光灯下。  

在全球媒体的见证下，奇瑞在法兰克福车展上发布了战略转型3.0时代的首款量产新车EXEED TX。和奇瑞“同馆”亮相的品牌既有欧宝、雪铁龙和雷诺等欧洲主流汽车品牌，还有丰田、雷克萨斯和现代等跨国巨头，当然另外一个中国品牌长城WEY，同样让“中国品牌”在法兰克福车展绚丽夺目。  

和以往中国品牌汽车在类似的顶级国际车展遭遇到冷眼和嘲讽不同的是，这一次，中国品牌的联袂登场赢得了几乎一边倒的赞誉和肯定。和长时间在SUV细分市场领跑的长城不同，对于奇瑞而言，这是“大象转身”过后重新进入媒体视野的一种高调回归。为了这一天，奇瑞在过去已经沉寂了整整八年。  

2010年4月的北京车展上，奇瑞董事长尹同跃对外发布公司将进入战略转型阶段，即从此前过度追求销量规模扩张进入到追求运营质量的新阶段。为表“壮士断腕”的改革决心，尹同跃更是在媒体面前放出狠话：“宁可销量跌出排名前十，也要坚定地完成战略转型”。当时，奇瑞仍是自主“一哥”，巅峰时期单月销量一度直逼第一阵营的南北大众和上海通用。  

值得注意的是，也正是在同一年，陈安宁辞别了效力近20年的“老东家”福特，正式加盟奇瑞。  

从这个意义上讲，奇瑞当年选择战略转型是主动调整企业发展战略，而陈安宁的加盟对于奇瑞的战略“换挡”无疑扮演了不可忽视的“关键先生”角色。事实上，从后续奇瑞发展轨迹来看，作为战略转型的主要推动者，陈安宁在外界的不解甚至质疑声中逐步将这种“转型”推进到深水处，并于今年4月从尹同跃手中接过总经理兼CEO一职。  

未来三年，是决定奇瑞能否重返中国汽车品牌一线阵营的战略机遇期。而已经将奇瑞这艘巨轮带入战略转型深水区的陈安宁，仍需要把稳方向将这艘轮船带入一条能快速前行的航道。（完）  

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