市场传言，当今的汽车服务市场有60%的店铺不盈利，尽管谭老师对如此高的比例持怀疑态度——毕竟，最近几年，中国的汽车产销量都有二千万辆的增量，对应的，每年也有二千万辆的汽车出保，后市场总价值还在增加；另一方面，“环保风暴”等政府干预，也抑制了新开店铺的增长——但确实感到问题比较严重，至少现在盈利面已经缩小，盈利也没那么容易了，整个行业利润率下滑。  

这正是国家号召“转型升级”的原因。在如此严峻的形势下，店铺到底应该怎样才能竞争取胜，获得更多的顾客和盈利呢？

盈利项目不是汽服店的核心竞争力

开展竞争，必须具有核心竞争力。经常听到人讲，店铺应该“抓住几个特有的盈利产品和项目”，似乎是把产品/项目当做了核心竞争力。事实上，抓住几个“盈利项目”根本不能解决竞争性问题，那些“抓了盈利项目”的店铺，在促销阶段之后很快又回到原点。

这是因为，1、国内所有店铺所使用的产品/项目从来都不是自己的，都是厂家供应的，不可能掌握只有自己知道的核心技术；

2、厂家供应给你，也能供应给你的对手，而且教给你们的促销手段一样。事情常常就是这样，在你引进新产品打开市场后，你的竞争对手也会很快针锋相对地引进同样或者同类的产品。

于是，价格战就不可避免地打起来，结果是两败俱伤，谁也不讨好。最后，大家都在为厂家打工。

在产品经济时代，我们用性价比来对产品进行竞争力比较。所谓性价比，全称就是性能价格比，是一个性能与价格之间的比例关系。

是用来权衡商品在客观的可买性上所做的量化。性价比=性能/价格，反映了单位付出所购得的商品性能。

性价比高，则物超所值，商品就好卖。这是产品经济时代最有效的比较竞争力的方法。但因为汽车服务店铺产品来源的特殊性，产品/项目同质，要竞争就只有价格战一个途径。郑州市场轰轰烈烈的价格战就反映了这个情况。所以，产品/项目不是汽车服务店铺的核心竞争力。

那什么才是店铺的核心竞争力呢？

以顾客导向，顾客的角度”来认识“顾客价值”

前面已经讲过，对汽车服务而言，性价比早已不可靠。现在是供应过剩，产品同质，竞争激烈的服务经济、数字经济时代，现在要用“值价比”来描述竞争力。“值价比”是顾客价值与价格的比较。这里所称的“顾客价值”是特指“顾客感知价值”。

营销大师菲利普•科特勒是从顾客让渡价值和顾客满意的角度来阐述顾客价值的。并且提出了一个公式：

顾客让渡价值=总顾客价值-总顾客成本

总顾客价值就是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益,它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等四个方面。顾客总成本是指顾客为了购买产品或服务而付出的一系列成本,包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等四个方面。

顾客是价值最大化的追求者,在购买产品时,总希望用最低的成本获得最大的收益,以使自己的需要得到最大限度的满足。

但科特勒提出的“顾客让渡价值”主要还是从企业的角度来谈的顾客价值。

现在是激烈竞争的买方市场，我们得从顾客的角度来顾客价值。即，从顾客能够感知到的有用的使用价值来观察顾客价值。两者是有区别的。企业提供给顾客的价值，常常因为有效性和传递信号的差异，顾客未必真正能“感知到”。

于是就出现了差异。一个自以为投资很多，给顾客提供了更高价值的企业，没得到顾客认同，相反，一个投资较少的企业，却得到顾客青睐。关键就在“顾客感知”上。见下图案例。

上图中，A企业自以为提供了更高的“顾客价值”，但“顾客感知价值”却较小；B企业提供了较少的“顾客价值”，却有更高的“顾客感知价值”：两者之间产生了“顾客感知价值”差异，于是，顾客就选购了B企业的产品和服务。

所以，我们要“以顾客导向，从顾客的角度”来认识“顾客价值”。

现在问题来了。“顾客感知价值”的内容有很多，到底哪些才是顾客真正需要的“使用价值”呢？

这要从顾客的角度来看，看他们最关心什么。

顾客最关心什么

对汽车服务市场的车主顾客而言，他们从“安全性、舒适性、便利性”和是否“省时、省力、省心、省钱”来考虑他们的需求。经过调查、分析和归纳、研究，我们发现，现在的车主顾客和十年前，也和几年前最关心的事项很不一样了，不是一项二项，而是多项。

具体说来，他们眼下最关心的事项有八个方面，我们称为“八要素”，即“价格、便利性、态度、速度、作业质量、店铺整体状况、创新能力和技术先进性”。这“八要素”的重要性，即“权重”有所不同，“价格”第一，“技术先进性”排在最后。

价格：仍然是车主顾客考虑的首要事项。当我们把一个店铺的服务价格与另一个店铺的价格进行比较时，我们称为“感知价格”PP，用“值”还是“不值”等5个等级来进行对比。

其他七个要素“便利性、态度、速度、作业质量、店铺整体状况、创新能力和技术先进性”有一个专有名称，即“顾客感知价值”PUV。他们是顾客能够直接感知、比较、评价的事项，我们用“好”和“差”等5个等级来比较。其中：

便利性：是指顾客与店铺之间是否便于交易，能否在时间、空间上更方便顾客，为他们节约时间、减少手续和往来更便利。具体主要有两个方面的内容：一个是店铺的位置和场地是否便于招徕顾客，顾客是否便于进出、停放、安全与否、工位多寡、场地大小等来考量。这一点，要按照“谭氏八字真言”（位置为王，场地保障）的要求来为店铺选址；一个是顾客查询、交易是否方便。如店铺有没有APP、O2O、电商平台等功能。

服务态度：是指你是不是热情周到，行为举止是否绅士化，符合现代礼仪的规范要求。

服务速度：是说相比竞争对手而言，你的店铺要能更迅速地完成所有服务过程，减少顾客等待时间；即使等待也要有应对措施，不让他们产生你比别人慢的感觉。这就要在技术熟练度、供应链、反应能力、协调能力、SOP及流程上下功夫，还要掌握顾客的等待心理，制定应对措施。

作业质量：也不用说，要比别人质量高。

店铺整体状态：是指店铺装潢、服务设施、6S及舒适度等方面要给顾客好的印象。

创新能力：就是说你的店铺是否不断有新东西，充满活力。在服务方式、营销（含数字营销）、管理、产品与项目、技术工艺、新零售等方面进行创新，给顾客以日见日新的感觉，能引起他们的好奇心。

技术先进性：是说你的店铺所具有的技术和装备是不是先进的，让他感到放心。

从顾客最关心的“八要素”来看，里面没有“产品/项目”。说明车主顾客并不把“产品/项目”作为他们最优先考量的事项。因为，顾客要的不是“产品/项目”，他们真正专注的是服务和质量。“产品/项目”不是不重要，而主要是作为“作业质量”和“创新能力”的子项目。

好的“产品/项目“是”作业质量“的支撑；而”创新能力“包含的内容有许多，不仅有”产品/项目创新“，还有”服务创新、管理创新、营销创新、技术创新“等等。”产品/项目创新“只是其中的一个方面。”产品/项目创新“也不是专指某项或某类产品/项目，而是说要”不断的“提供新产品、创新产品，以调动他们的兴趣。

所以，这里我们再一次证明：产品/项目不是核心竞争力。那种“抓住几个特有的盈利产品和项目”的提议，是一厢情愿，力道使偏了，捡了芝麻，丢了西瓜。

从八要素寻找竞争力突破口

“八要素”分为两个部分，一个是“感知价格PP”，一个是“感知价值PUV”。两者之间的比较，就是“质价比”。

为了直观比较，我们建立了“谭氏店铺竞争力评价模型”，用“雷达图”展现。见下图案例：

这里展示一个案例。在同一商圈范围内有三个社区店铺，A店、B店和C店。A店铺为考察的主体， B店铺为另一个连锁品牌社区店，C店铺为路边夫妻老婆店。我们通过顾客调查，得出了他们的“谭氏店铺竞争力评价模型”图。

从图上我们看到，A店铺，一个连锁店铺，我们考察的主题店铺，除了“服务速度”落后以外，其他指标，包括价格（值还是不值）指标的得分都是最高的，“值价比”高，当然会得到顾客的青睐，获得优先选择。

B店铺呢？同样是连锁店铺，除了“服务速度”超前以外，其他指标都比A店铺低，而“服务态度”评价最差，尽管有几个指标比C店铺高，但因为是连锁店铺，它的主要竞争对象是A店铺，所以最后的结果是，“价格”指标评价最低，说明“值价比”最差。

再看C店铺，一个夫妻老婆店，它的“服务态度”评价最好（这和现实中我们观察到的夫妻老婆店普遍态度好的情况一样），尽管其他指标都不好，但最后，它的“价格”指标的评价竟然和A店铺一样。说明顾客对它的其他期望不高，就看重它的低价格。

经过询问，我们得知，A店铺效益最好，持续盈利；C店铺生意一般，但过得去；B店铺一直亏损。

我们常说要争取“顾客心智”，才能竞争胜利。从这个案例中，我们发现，店铺在顾客心智中的地位是可以测量的。

从“八要素”来看，欲取得竞争胜利，不是在一个方面下功夫就行的，而是在八个方面。也就是，要提高“值价比”，必须首先提高“顾客感知PUV”，其中含有7个要素，一个都不能偏废。

至少，在专注于提高某一要素的时候，其他6个要素的水平至少要与竞争对手的水平相当。当“顾客感知PUV”形成一定相对高差时，你的“价格”就可以比其他竞争对手高，从而获得额外的收益或利润，因为你的店铺有更高的附加值。这样就避免了价格战。

胜过周边三公里的竞争对手，你就是赢家。