今年6月，广汽丰田C-HR发布

2015年，41万辆；2016年，43万辆；2017年，44万辆。2018年上半年，25.88万辆，同比增长21.3%。为此，广汽丰田调高了年度目标，从年初的销售50万辆，调整为挑战58万辆。

就增长幅度而言，广汽丰田抛出的是一条长期稳健增长后，忽然高昂向上的曲线，而车市大盘却是在过去两年的快速增长后，陡然下行的抛物线。不仅仅是在广汽集团，就整体合资板块而言，逆生长的广汽丰田都站到了“C位”。

这个“C位”是货真价实的。刚刚过去的五六月份，车市下行趋势明显。多数车企出现了严重的滞销，即便终端严重“杀价”，库存依然高企。整个乘用车市场的终端零售更是出现罕见的负增长。但是，广汽丰田却历史性突破单月产销5万辆大关，5月同比大幅增长50.3%，6月同比大幅增长30.1%，实现了低库存、快周转、高销量。

这个销售业绩太显突兀，而且更加令人惊叹的是，广汽丰田的库存不到半个月，稳定控制在0.3-0.4个月之间。年中盘点，哀鸿遍野，蓦然回首，灯火阑珊下的广汽丰田是如何逆生长的呢？

1、 好年景是奋斗出来的

广汽丰田执行副总李晖，并不认同上半年广汽丰田过于激进，而往年过于保守的说法。他认为，广汽丰田从2006年的6万辆起步，一直保持着自己的节奏，既是有爆发力的短跑选手，更是有耐久力的马拉松选手。

他认为，一家车企的经营质量不能简单用销量来衡量。过去两年，广汽丰田的确是小步前进，但要看这个小步是在什么条件下实现的。2016年和2017年，广汽丰田都没有全新车型，而且还有一些产品彻底退市，在这样的前提下，还能实现小步增长，这与“保守”是没有关系的。

李晖说，市场好不好，不是看别人说好不好，而是要根据自己企业的实际情况来做判断。58万辆的目标，最早是在今年3月的供应商大会上提出来的。“为什么有这个调整呢？因为，无论是体系能力建设，产能准备，还是新产品到位，我认为今年比较成熟了，也获得股东方的大力支持。外界市场环境的变化要考虑，要有预防的措施，但决策的主要出发点是企业自身的能力。”

2018年1月份，广汽丰田第三工厂投入生产，整体产能从之前的40万辆提升到50万辆。第三工厂的规划是20万辆，这个目标有望提前实现，届时广汽丰田的产能将达到60万辆。此外，去年11月上市的第八代凯美瑞销售稳步提升，今年上半年贡献了70331辆，同比增长了36.6%，加上6月份上市的全新车型C-HR，还有下半年的新能源车型。这些因素成为李晖力主将销售目标确定为增长30%的重要原因。

今年1月，广汽丰田第三工厂投产

“不给阳光也灿烂，给点阳光就绽放”，这句话用在广汽丰田身上再恰当不过。因为，就上半年各家车企的表现来看，有产能也有新车的绝不止广汽丰田一家，有的甚至还不止一款新车，但能在如此恶劣的市场大环境中实现“逆生长”的寥寥无几。

广汽丰田的“秘密武器”到底是什么？李晖认为，市场环境是客观条件，更重要的是根据自身情况做判断。销量只是表象，体系能力才是他最看重的。他说，对于一家车企而言，体系能力是基础，在你需要发展的时候，它可以提供坚实的保障；在你困难的时候，它可以提供抵御风险的定力。

这个体系能力不仅仅是车企自己的能力，也包括经销商、供应商在内的上下游产业链。在体系能力构架的过程中，经销商和供应商收获的不仅仅是收益，更收获了对广汽丰田品牌的自信，收获了在产品短缺或者是在竞争激烈的情况下获取盈利的思路和方法。打造这个体系能力，广汽丰田用了三年，这就是李晖主导的“全体系构造改革”。

2、 构造改革的三年裂变

从2015年开始，广汽丰田在全体系内推进了“构造改革”，成果明显。生产方面，广汽丰田产品一次合格率达到98.8%，高于行业平均水平约十个百分点。供应商环节，零部件供货不良率2016年达到百万分之一，即1个PPM（Parts Per Million），2017更是降到了0.38个PPM（行业水平大概是60-70个PPM）。

2017年，广汽丰田整车一次合格率达到98.8%

更深刻的“构造改革”发生在经销商层面。李晖介绍，过去三年，广汽丰田的销量提升的确不大，但销售店收益实现了翻番。这其中的核心点就是帮助经销商通过构造改革建立了完整的售后和水平事业价值链，很多销售店的管理费用通过价值链实现了全覆盖。

这个价值链指的是，除新车销售之外的售后、金融、保险、二手车、精品等水平业务。价值链覆盖管理成本意味着，广汽丰田的经销商卖新车的收益几乎等于纯利润。这是一个各家车企喊了很多年，但收效甚微的举措。在激烈的市场竞争中，经销商的动作不断变形，最终陷入价格战的泥潭，而广汽丰田在“好年景”里深耕细作，实现了渠道的架构再造。

李晖称之为“授人以鱼不如授人以渔”。他介绍，很多销售店也知道盈利方式是多样的，但怎么去做，厂家要牵头。2015年，构造改革第一年，为了引导销售店去做水平事业，广汽丰田设立了专门的“品牌发展金”。初期，有些销售店就把这个支援金当作收益了，但多数销售店通过水平业务产生了收益。到了第三年，广汽丰田取消了这个支援，但经销商有了这个习惯，也确实获利了，就一切水到渠成了。

李晖解释，说和做是两个概念，首先你要发自内心地认为这个事情必须要做，但从哪个环节开始做，厂家要牵头，要手把手地教，还要有策略地引导，如果一味地只是要求销售店去做，最终一定是水中花，镜中月。

他认为，最困难的是改变或者转变人的意识，转变经销商对盈利模式的意识。盈利模式谁都会说，但是如何带动他，让投资者、总经理对这个事情从意识上转变很难。很多老板赚的钱就放在口袋里面，如何让他们把赚的钱拿出一部分再回馈给消费者，再次投入到水平事业上。这是过去三年最大的收获。

通过经销店的构造改革，广汽丰田的经销商增加了更多赢利点，也增加了更多与消费者的触点。反过来，这些增加的触点也提升了4S店对消费者的粘合度，让过去简单的“拉新加转化”，演变为“拉新、留存、转化、再促活”的持续价值链。

李晖介绍，构造改革增强了销售店和厂家的互信、默契。大家思路一致、步调一致，才能实现低库存、快周转、高销量。最近四年，广汽丰田三次获得J.D.Power经销商满意度调研第一名。这或许才是广汽丰田“逆生长”的真正秘密所在。

3、 只有共赢才是真的赢

不久前的C-HR上市发布会上，李晖发表了《光芒之下，更需敬畏之心》的演讲。他说：“我主要是讲给经销商和团队的，越是销售业绩好，我越睡不着觉。” 

他认为，一个产品的成功是在于大家的共同维护。2015年全新汉兰达上市到现在已经第4个年头，至今还是一车难求的状态，靠的就是广大客户的爱戴。

2017年汉兰达做了一系列感恩回馈客户的活动，效果非常好，回店率大幅提升，口碑得到了宣传，这是事先没有想到的。李晖说，如果对顾客的投诉、不满意从销售店到厂家没有快速认真对应，马上就会出现问题。“我们必须发自内心感恩我们的客户，要敬畏我们的市场、顾客，要珍惜我们现在的条件和环境。”

2018年上半年，广汽丰田漂亮的半年成绩单上，除了数字的大幅提升，更有经营质量的跃进。首款基于TNGA开发的产品第八代凯美瑞实现了价值向上，2.5L加上混合动力的销量超过总体的60%。越来越多的目标顾客拿凯美瑞和德系车做对比，而过去这样的比较只在日系车之间展开。

2017年11月，第八代凯美瑞发布

李晖认为，价格战不仅仅是对经销商利益的伤害，更会伤害老顾客对品牌的信赖度。对此，他是有惨痛经历的。销售第六代凯美瑞经典版的时候，销售部门制定了高让利的策略，多的时候单车让利4万元，结果是经典版的销量上去了，但严重影响了第七代凯美瑞的口碑，卖到了令人失望的状态。

他介绍，有了那次的教训后，广汽丰田的新车定价都非常务实，更多是根据市场实际成交价格来制定，尽量避免价格波动。实践证明，这一策略是正确的，从长远看实现了厂家、供应商、经销商和客户的共赢。

李晖认为，广汽丰田这么多年，最大的成果是打造一支过硬的团队，包括活跃在市场和生产一线的员工，今年的目标调整对生产变动非常大，没有工厂和销售管理紧密配合，快速切换，很多东西只能停留在设想当中。但是，我们做到了。

对于下半年的预期，李晖认为广汽丰田依然面临很多风险，课题非常多，有些是可控的，有些是不可控的。谁都不能担保不出现问题，但出了问题怎么解决和应对，是可以做出预案的。

他说：“我一再地提醒大家不能为目前所取得的成绩冲昏头脑，还是坚持接地气的事情多做一些，基础工作多做一些，人的善意的、本能的事情多做一些。取悦于客户，造福于自己，没有错。”

（左）广汽丰田执行副总经理李晖

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