在长城汽车那场登上了所有媒体头条的技术发布会上，除了发布“咖啡”“坦克”“柠檬”三大平台，还对外宣布了一个重要决定：向全球科技出行公司转型。

“汽扯扒谈”近日从长城汽车内部了解到，此次转型并非是单纯的在公司业务以及盈利模式上的简单转型，而是从内部管理和人员架构上进行的“互联网化”式的深刻调整，以便真正落实“服务用户”的战略升级。

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向以“用户服务”为核心转型

目前长城汽车内部管理架构正在向“作战群”模式调整。传统车企一般的决策模式都是以中央做决策，再逐层向下分放。

“汽扯扒谈”了解到，这种被长城汽车内部称为作战群的模式，就是以每2-3个车型成立作战单元，研产销组建成一条线。作战群里的所有研产销人员，被捆绑成同一个利益共同体，大家“同挨打同吃肉。”

这样就由原来以中心点向外辐射的结构模式，变成了网状的多点结构。此次结构调整实现了长城汽车去中心化和更加扁平化。

而这其背后的逻辑，就是要缩短决策的反应时间链条。并且让冲在一线的人员可以做出决策，让市场的反馈可以快速的响应在营销和产品上。让长城汽车的产品和营销，能够更快速的适应现在高速推陈出新的市场消费节奏。

根据“汽扯扒谈”了解，长城汽车这种组织结构调整核心是为了更好的“服务用户”。这意味着，长城汽车将从之前的主机厂惯有的“甲方”心态，转变为完全以客户和用户服务为核心的“乙方”心态，从而实现真正向“用户服务转型”。

无独有偶，这种向用户服务转型也正发生在吉利身上，最近吉利控股集团总裁，吉利汽车集团CEO、总裁安聪慧向“汽扯扒谈”透露，吉利也将进行深刻的革命，以便更好的向服务用户转型。可以看到目前的头部车企，都在快速的进行着内部调整。

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形成内部竞争激发沉余生产力

长城汽车这种结构模式在汽车行业十分少见，但是在互联网公司十分常见，最著名的就是鹅厂腾讯。

在腾讯成为中国互联网三巨头之后，为了解决公司“臃肿肥大”的问题。马化腾建立了著名的灰度机制之一——“鼓励内部竞争内部试错”。

马化腾曾经亲口说过微信成立之前的故事：“我们当时很紧张，腾讯内部有三个团队同时在做，都叫微信，谁赢了就上谁的。最后广州做 e-mail 出身的团队赢了，成都的团队很失望，就差一个月。”

和当时的腾讯一样，长城汽车在步入百万销量俱乐部，把版图扩张到全世界之后，面临的第一个问题就是如何驾驭这个之前从未有过的庞大企业。

这种作战群模式的管理结构，相当于把长城汽车打散成为多个小公司。这样也会形成类似于腾讯这种鼓励内部竞争的灰度机制，还可以很大程度上激发长城汽车的沉余生产力。

长城汽车董事长魏建军也在前几日的中国汽车蓝皮书论坛中对目前的公司模式有一个高度的概括：我们每一个车型就是一个创业公司。

而且在激发员工工作热情和潜力方面，长城汽车还推出了员工股权激励计划。如果在2020年达成销量和利润的双目标，科级以上的长城汽车员工都可以拿到期权奖励。

长城汽车从组织架构到奖励模式进行了一波深度的改革和刺激，这是长城汽车向全球科技出行公司转型和解决庞大公司架构的双解。