跨国车企在中国市场，正在打响最后一次“防守反击战”。

过去一年，竞争日趋白热化的中国汽车市场，已然将跨国车企们逼到了墙角。极致压缩的成本管控、日新月异的产品迭代、刺刀见红的价格鏖战，几乎每一天都在上演着现实版的“生死时速”。在这种残酷的生存环境下，他们纷纷形成了“in china ，for china”的战略共识，蓄力开启在华市场的新一轮反攻与突围。

然而，真正能将产品定义权交出来并下放到中国市场的，终究只是少数派。这背后，需要人间清醒的洞察，更需要躬身入局的魄力，以及谋定后动的长期主义战略定力。当对手们还处于研究、试探的阶段时，丰田汽车早已用“RCE（中国首席工程师）”率先破局，交出了一份本土转型的成熟答卷。

在这一点上，“中国丰田”无疑是身先士卒的。今年北京车展上，很多参会人员都注意到，丰田展台发布会全程以中国面孔、中国声音呈现。已经从4人扩充到7人的丰田中国首席工程师团队，更是首次以完整阵容集体亮相，并进行主题分享，而日方高管则低调站在观众席旁，全程观摩倾听。

在展台发布会结束后，丰田中国更是给这7位RCE首席工程师安排了专场媒体沟通，丰田中国高层安静地坐在一旁耐心聆听媒体与中国工程师们的全程“自由交流”。这种场景，在跨国车企中可以说前所未有，更精准呼应了本次丰田发布的全新在华战略纲领——“with China，for China”。

愈发“清醒”的丰田，正在用行动践行TO YOU品牌理念与“Mobility for All”的出行愿景，而不断完善的中国首席工程师体系，越来越成为丰田扎根中国的核心力量。

RCE制度下 “中国丰田”坐稳“主桌”

RCE制度的出现，对丰田来说，本质上是主动适应市场变革的结果。

“以往（丰田）全球车型拿到中国，只要做一下适配工作就能卖得很好，但面对内卷的市场环境，全球车在中国就不一定卖好。”作为一汽丰田研发公司总经理，也是bZ5车型项目负责人，王君华在发布会后的采访中回应了RCE制度建立的初衷。

“中国用户需要什么产品？谁更懂中国？在中国，竞争对手更懂本地用户的需求，这就要求丰田做出改变，需要有这么一个人，从研产销一体化的角度担当起车型项目总舵手的角色。”

环境倒逼下，RCE的诞生成为必然事件。作为一名RCE，从商品企划到研发推进，再到销售端反馈，都必须贯穿其中，不仅如此，RCE还要对一款车型的成败与否负全部责任。

有人在采访中“犀利”地提问，丰田会如何定义RCE的价值和最终成果？对此，丰田RCE体系的核心负责人小西良树打趣回应称：“RCE的KPI就是制造更好的汽车，车得到了消费者的认可，能卖好，RCE的工资会提升，反之则会下降。”

不过，对RCE而言，他们承担的责任与获得的权利也是对等的。

RCE出现之前，所有涉及到新车的研发决策权都在日本，需要事事向本部汇报，而有了RCE之后，便直接在中国建立起了一个“打破部门墙”的推进体制。王君华一句话点出其中的根本差异：“现在所有部门不是看日本，而是看这里（中国）”。

其实，RCE也并非凭空而来，它应该算是建立在丰田既有的CE制度之上，一次针对中国市场的全面强化。在广丰铂智7项目总负责人叶志辉看来，相比日本的CE制度，RCE制度让中国首席工程师变成了公司的“火车头”，所有职能部门都要为项目组的工作提供最强有力的支持。

“尤其是对产品的定义权，RCE比原来的CE有了更大的权利。”叶志辉说，“这一年来，慢慢感觉到我们好像走在了一条正确的道路上。”

叶志辉的感受是真实的。

通常跨国企业将全球体系应用到中国市场时，大概率会出现“水土不服”。但丰田的RCE制度，不仅在中国走通了，还通过铂智3X等产品在合资赛道交出亮眼答卷，堪称跨国车企本土化转型探索中一次极具价值的成功实践。

当然，RCE虽然自由度更高，但并不代表和日本本社的交流就此割裂，或者说他们在中国就是“独立作战”。实际情况往往相反，因为有中国RCE制度的存在，中国现地的研发团队与日本总部的研发部门的沟通，变得更加高频、高效且顺畅。

许天龙是下一代卡罗拉的RCE，他说自己基本有一半的工作时间都在日本，跟本社团队同吃同住，一起做企划，并全程参与本社的汇报，共同沟通共同改善。

原因在于，卡罗拉不像铂智3X、铂智7一样属于专为中国打造的产品，而是真正的全球车型。在前期开发阶段，必须由中国RCE及时提出适应中国市场的配置需求，否则一旦错过那个时间点，后面很难再对应上。

所以实际RCE的工作方式并不固守和绝对，真实的情况是像许天龙所说，中国本部和日本本社之间既要明确职责，也要灵活应对，背后有一套高效顺畅的人事协作机制在支撑。

转型与坚守中 看见丰田的“变与不变”

通过RCE制度的落地效率看，丰田为中国市场已经做出了巨大的改变，从中国研发团队参与车型适配到中国自主定义智能新能源产品的核心卖点，这在丰田百年历史中是首次尝试，也传递出丰田深耕中国市场的坚定决心。

但是，如今中国市场“唯快不破”的竞争逻辑，某种程度上会对丰田RCE构成“挑战”，这种挑战并非实力的对撞，更多是理念的冲突。对于丰田来说，品质安全是基石，这一点不容动摇，如果单纯为了追赶速度去迎合中国市场，那么无异于与“制造更好的汽车”这一品牌理念背道而驰。

在智能新能源汽车加速迭代的当下，丰田如何守住自己造车的品质底线？“车就是车，安全跟品质是底线。中国市场这种变化确实非常多，非常快。我们要学习一部分，但更重要的是找到自己的节奏。”叶志辉认为，现在造车两年已经是极限了，物理时间是无法挑战的，丰田的底线一定要坚守，否则就会失去自己。

在丰田研发过程中，工程师们经常会为了适配中国用户的需求而陷入“纠结”，哪怕是极小的细节，丰田也一定要保证万无一失才会导入中国。

李杰是RAV4和威兰达车型项目的RCE，他举了一些很有启发性的例子，“关于荣放，车机的全球方案并不能满足中国需要，因为市场现在流行大屏车机，所以在与本社沟通后，便推进了中国现地的专属开发。”

但是，当15.6英寸的大屏搭载之后，李杰发现并不符合方向盘的安全性。不仅如此，雨刮器也跟车机的距离太近了，考虑到有误操作可能性，便及时调整了车机的位置。

“还有副驾的安全气囊，打开时跟车里有干涉风险，调整的话需要更多的研发费用，但最终因为我们的不懈坚持，追加费用重新开发安全气囊，最终达到了丰田的安全标准。”李杰强调，很多新势力在这方面的操作，在丰田这里是完全不过关的。

丰田中国董事长上田达郎对此给予了肯定的回应：“结合中国市场的需求，如果RCE判断有必要导入中国，那就让RCE去果断提案，认真探讨。”

正如发布会“TO YOU”所表达的一样，丰田一直是站在客户的需求去考虑问题，不会为了单一的参数领先吸引用户眼球，而是更主动如何给用户提供一个更好的体验。参与中国市场上的“参数竞赛”（编者注：比如上硬件堆配置以及各种跑分），在丰田眼中没必要，也无意义。

已经在市场中一炮打响的铂智3X，也是RCE制度下的首个成功样本，它背后的RCE柳文斌感悟更深刻一些。

他说“投产之后比投产前更累，因为RCE要负责产销研，我每周会去两家店找用户和销售进行面对面交流。”除此之外，柳文斌也要盯好后续的软件OTA，充分考虑消费者的需求。在他看来，RCE打造一款车就像生一个孩子，生完之后要把这个孩子照顾好，还要持续投入更大的心血和精力。

柳文斌认为，要在中国打造一个成功的电动化转型的合资体系，三个要点必不可少。第一是品质，这是丰田不变的原则，第二是工作方式，定目标并严格落实到位，第三则是中国速度加智能化匹配。

现在，除丰田铂智3X之外，叶志辉负责的铂智7也获得热烈反响，订单甚至转化了45%的非丰田老用户，这无疑给了转型中的丰田最具鼓励意义的反馈与回报。

写在最后：

不难看出，依托RCE制度，丰田真正做到了读懂中国、拥抱中国，在激烈的市场竞争中，丰田没有盲目跟风求快，而是在本土化革新与坚守造车初心之间找到平衡，随着未来4款新能源车型陆续落地，属于丰田“赢在中国”的全新阶段，才刚刚开始。