8月27日，上海浦东嘉里中心，上汽通用汽车总经理卢晓与副总经理薛海涛并肩坐在专访室内，面对媒体侃侃而谈。

与去年8月刚刚接手上汽通用相比，两人此时的状态都多了许多放松和胸有成竹。就在前一天，全新一代别克GL8陆尊PHEV正式上市，而薛海涛现场展示的订单系统显示，新车大订数量已达12312辆，标志着此次上新已经取得了初步成功。

对于这家曾经历销量腰斩、库存压顶的传统合资巨头而言，这份成绩单的确来之不易。它不仅意味着一款明星车型的复苏，更标志着过去一年中上汽通用“艰难自救”的阶段性胜利，正如薛海涛所言，它终于从重症监护室，转入了“普通病房”。

而这在当下的合资品牌阵营中又有着格外不同寻常的意义，从某种意义上来说，上汽通用为自己找到了一条与全盛时期截然不同，但又无比适合当下市场定位与未来发展的破局道路，一言以蔽之，就是“向上走”。

至暗时刻，触底反弹

2024年，中国车市的价格战进行到了白热化的巅峰阶段，上汽通用也在这一年遭遇了成立28年来最严峻的挑战。公开数据显示，其上半年销量同比下滑超50%，被树立为“合资车企溃败”的典型代表。

而在外界看不见的地方，上汽通用面临的压力更大：由于销量下滑与产量减速的不匹配，2024年，上汽通用的经销商库存系数长期高居3.0以上。

这个数字对任何一家车企来说都是最艰难的考验。它意味着即使工厂全面停产，积压车辆仍需至少三个月才能消化。更令人担忧的是，其中超三成库存车龄超过三个月，薛海涛在专访中将此形容为“炸弹一样的存在”。

危急时刻，上汽集团迎来了关键的人事换防，王晓秋就任上汽集团董事长。随后，上汽通用也几乎同步开始了“大换血”，在2024年8月作出关键人事调整：原上汽乘用车高管薛海涛调任上汽通用副总经理，与技术背景深厚的总经理卢晓组成新搭档。

值得注意的是，这次任命同步还伴随着一项重大授权决策，即美方董事会赋予中国管理团队更大的产品定义与经营决策自主权。“重整计划的核心，是把决策权交给中国客户说了算”，这打破了合资企业长期依赖跨国总部决策的桎梏，也为后续自救扫清了制度障碍。

新管理层上任后，首先就是向库存顽疾开刀。薛海涛到任后，马上启动“拉时效”战役，将30万库存分解为阶段性小目标，通过月度动员会与庆功仪式激发团队斗志，关键的一口价政策让上汽通用在合资车企中脱颖而出，尽管明面上出现了大幅官降，但实际上却帮上汽通用快速解决了去库存和提声量的两大难题，从最终效果来看，的确称得上是一次成功的自救。

与此同时，卢晓则主要负责主导产品端改革，其核心目标只有一个，那就是彻底激活泛亚技术中心这张上汽通用最大底牌的潜能。

从上汽通用成立开始，泛亚技术中心就被端上了桌，相比丰田在2025年才“痛定思痛”推出的中国首席工程师（RCE, Regional Chief Engineer）制度，上汽通用可以说是做了富有前瞻性的工作，加上美方董事会的进一步放权，这家中国本土研发机构被赋予“大产品中心（PMC）”的战略定位，全面主导逍遥架构的开发与新能源车型的定义权。

技术自主权的下放，使车型迭代周期从传统36个月压缩至18个月。GL8陆尊插混版在16个月内完成换代，正是这一机制的成果。在双方的严密配合下，上汽通用得以快速脱困，同时有余力支撑品牌打造爆款产品，进而有了走出“至暗时刻”的可能。

剑指上汽大众，盈利另辟蹊径

时间回到2017，在合资车企的巅峰之年，站在山巅的两大合资品牌均来自上汽集团，上汽通用的销量为全年200万辆，这是其首次突破200万大关，也是合资车企最快突破这一成绩的纪录保持者。

同年，上汽大众以206.3万辆的成绩压制了通用，双方差距6.3万辆。本以为这场竞争会继续在未来几年走向白热化，但时代已经悄悄改变了。上汽通用最终没能等来一个站在山巅的机会，但如今，它有了另一个超越上汽大众的目标——在盈利上超越对方。

据通用汽车2季报显示，2025年2季度通用中国合资公司（含上汽通用、上汽通用五x菱）营收为61亿美元，同比增长约30%，环比增长约20%，自2024年4季度利润转正后，通用汽车在中国市场已连续三个季度实现盈利，且盈利水平实现逐季提升。

之所以会出现盈利情况的迅速好转，似乎与上汽通用当下确定的主线目标息息相关。它不再是年销200万时靠英朗、科沃兹实现走量的“主流品牌”，而是主动把低端产品线砍掉，转而开始“精修”高端产品线。用上汽通用人的话来说，就是将别克品牌自有的“商务属性”进一步打磨，放大，以留存目标用户。

这种转变在GL8产品线上尤为明显。截至目前，GL8已经通过陆尚、陆尊、世纪三大系列精准切分20-40万区间，后续推出的至境世家则瞄准40万以上高端家用市场，告别了过往模糊的“商务车”标签，做出更多大胆尝试，也为结构性的盈利打下基础。

挑战继续，上汽通用“放下身段”

尽管初现曙光，但上汽通用的挑战远未终结。新势力掀起的“亏损换份额”策略仍在持续，卢晓也在专访中坦言“中国市场确实太卷”，而上汽通用目前的情况，用其内部的话来说，也只是刚刚从ICU病房转为普通病房，距离真正康复出院还有相当距离。

接下来，代表更大胆尝试的产品攻势已箭在弦上：至境品牌首款轿车L7将于9月上市，直面中大型纯电轿车这一尚未被BBA或新势力攻克的细分市场。为什么不做SUV？在上汽通用看来，除了该细分市场已经属于红海的考虑，也留存了更多强化别克品牌商务属性和品牌资产的心思。

然而，真正的考验在于用户心智的争夺战。“合资车企没有流量”的困境被薛海涛反复提及。除了用百倍的内容投放对抗对手的声量优势之外，薛海涛所做的另一个不起眼却很容易用户感知到的事情就是“放下身段”，不在小事上与用户较劲。

例如，2023年别克部分新能源车型（如微蓝6、E5）取消了传统实体钥匙，仅提供手机蓝牙钥匙+NFC卡片钥匙。但实际使用中出现诸多困难，引发了大量用户投诉。为用户发放免费实体钥匙这件事却一直没能落实，直到薛海涛上任之后看到相关投诉，才在一个月内就把发放实体钥匙的决策落实了下去，终结了一个长达两年的困局。

这种案例放在当下的新势力品牌上或许并不新鲜，但对上汽通用这样的合资品牌来说却仍是一次自我的突破和尝试。从某个角度来说，它意味着上汽通用内部的改革已经进入到了“内省”方法论的阶段，放下傲慢和臃肿的流程，全面接轨用户思维，才是真正使其能够“重回牌桌”的充分必要条件。

写在最后：

在这场专访中，卢晓多次提及一个细节：多位已退休的上汽通用老领导发来信息，称赞当下团队氛围“太好了”。这种从消极守业到积极创业的精神状态的转变，对上汽通用来说或许比订单数字更具意义。

然而，更大的挑战也才刚刚开始。对上汽通用来说，除了别克这一品牌之外，另外两大品牌雪佛兰、凯迪拉克还处于“未解决”状态。其中，从上汽通用的布局来看，雪佛兰品牌可以战略性地稍作静置，但要想实现高盈利和品牌向上，则凯迪拉克这一二线豪华品牌的复兴必不可少。

从采访中，《车壹条》了解到，上汽通用方面对凯迪拉克的复兴也有着宏伟计划，但目前的难点在于，凯迪拉克并不像别克品牌一样，已实际成为中方主导的品牌，其产品定义的主导权仍处于股东双方的考量和博弈中。

不过，从上一次通用全球股东大会透露的信息来看，上汽通用这套打法已经获得了双方股东的一致认可，这也为后续发展留下了更多遐想空间。毕竟，只有真正有成绩的人才有坐在谈判桌上的资格，上汽通用为自己争取到了新的机会，接下来就要看它如何继续把握。