在“秋分”时节，福特中国抛出了一张不算意外却极具分量的牌——“一个福特”，最终来了。

9月23日晚，福特中国宣布成立全资子公司——福特汽车销售服务（上海）有限公司，新公司自10月1日起正式运营，全面接手福特品牌乘用车与皮卡在华的营销、销售与服务业务。

这则公告的出台，意味着福特在中国市场长达十余年的渠道分治，终于迎来一次集中统一。更引人注目的是，新公司总裁人选也同步揭晓：资深“福特人”陈晓波履新上任。在这场关系到效率与未来的变革中，福特给出了它的答案——把分散的声量收回到同一个麦克风之下。

福特在中国：渠道分分合合

事实上，“福特合并”的传闻，在三个月前就已经有所传言。今年6月18日，有媒体爆料称，福特在华两大合资公司——江铃福特与长安福特正考虑合并，并且合并不仅包括渠道，也将涉及公司层面的全面整合。

福特在中国的渠道故事，几乎是外资品牌在华发展的缩影。早年间，长安福特专注于轿车和城市SUV，江铃福特则深耕皮卡和轻商用车，二者泾渭分明。然而，随着江铃逐步介入乘用车领域，这种分工被打破——2015年，江铃福特推出撼路者，也开始进入乘用车市场。

2018年，福特尝试建立全国分销服务机构（NDSD），试图将长安福特、进口福特、江铃福特整合成为全国一个渠道来管理，但是由于授权标准不一，导致江铃福特经销商抵抗强烈——实力更强的长安福特经销商可以轻易获得江铃福特授权，但江铃福特经销商想获得长安福特产品的授权却比较难。

2020年6月，江铃汽车、福特及长安三方重新谈判，并在当月达成新的协议——江铃福特乘用车正式脱离NDSD。两年后的2022年1月初，福特宣布与江铃汽车合资成立江铃福特汽车科技（上海）有限公司。

在2023年，福特在中国尝试用轻资产的模式，以更少的投资获得更多的回报。2023年成都车展，江铃福特汽车科技发布了全新渠道品牌“福特纵横”——对这家新公司，福特可以说是寄予厚望。因此在车型选择上几乎都是福特的热门且高利润的车型。福特纵横的目标是让福特成为“用户心目中认可的顶级户外越野生活方式引领者”，以此应对市场的内卷。

但显然，这个目标未能实现。福特纵横的销量并不亮眼：2022年4.5万辆，2023年为3.9万辆，2024年进一步下滑至3.5万辆。作为方盒子鼻祖的福特Bronco烈马，上市以来最高月销量1560台，如今月销还不足千台；性价比出色的Ranger游骑侠，也同样“叫好不叫座”。

现在，新成立的福特销售服务公司统领了福特在中国市场的福特品牌乘用车和皮卡车型营销，这意味着此前成立的福特纵横已经完全被吞并，但林肯、野马依然保持独立。

这一切背景下，新销售服务公司的成立并不是偶然，而是一次不得不为的选择。多头运作带来的是资源分散、品牌声音分裂和消费者认知的模糊。中国车市已进入存量竞争与新能源加速的时代，外部环境要求车企必须更快、更准地响应用户需求。渠道内耗在这样的市场里几乎等于自废武功。福特选择通过全资公司主导渠道，不仅是修正过去的摇摆，更是把有限资源集中于品牌重塑和电动化转型的现实考量。

陈晓波履新：挑战不小

在整合的棋局中，人事安排往往是决定走向的关键。陈晓波的履新，显然也是一手深思熟虑的布局——曾就职于长安福特、东风雷诺的陈晓波已经正式入职福特中国，将正式出任新组建的“福特销售服务公司”首任总裁。陈晓波将向福特中国及福特国际市场集团总裁兼首席执行官吴胜波汇报。

陈晓波的职业经历，几乎是为他的新角色量身定制的：他曾任长安福特全国销售服务机构执行副总裁，后在长安福特新能源科技有限公司担任副总裁兼营销中心总经理，还在雷诺中国、长安汽车等企业担任高层职务。这让他既熟悉合资公司的复杂逻辑，又有跨国与本土双重经验，能够在江铃和长安之间找到平衡点。

更重要的是，陈晓波与福特的关系足够深厚。在福特体系内的多年任职，使他不仅清楚品牌的内在逻辑，还能在实际操作中更快地调动资源。吴胜波对他评价道：“拥有丰富的合资公司、跨国品牌和本土品牌汽车营销经验”，这恰好对应了福特此刻的需要：在新能源转型与渠道统一的关键时刻，带队的人必须既懂规则，又懂市场。

不过，整合并非一纸任命就能解决。江铃与长安在生产与销售上各有既得利益，如何在新的渠道体系中协调经销商资源、平衡利益分配，是绕不开的现实考题。经销商是福特渠道的根基，他们的积极性决定了改革能否顺利落地。如果新公司无法在过渡期提供清晰的激励与补偿机制，就可能在短期内引发波动——陈晓波的担子，不会太轻松。

渠道整合最大的意义，不仅是品牌重塑

渠道整合最大的意义，或许不是在内部效率，而在于外部认知。过去几年，消费者常常对福特的形象感到困惑：长安福特主推家用SUV，江铃福特大力宣传硬派越野，后来的福特纵横则试图打造“户外生活方式”。多重声音同时存在，最终削弱了品牌整体力。

如今，随着新公司的成立，福特有机会重新用一个声音对话市场。官方提出的“福特纵横”生活体系并未被丢弃，而是被纳入更大框架：经销商门店将不仅是产品展示与销售的场所，还要成为组织体验活动、提供个性化装备和改装服务的生活中心。售后与道路救援也不再是被动的服务，而是升级为贯穿全生命周期的守护。

这样的转变，标志着福特试图转型为“用户生活方式的运营者”。在新能源和智能化高度同质化的背景下，品牌差异化越来越难靠参数堆叠来实现，真正能建立长期竞争壁垒的，是与用户关系的深度绑定。

过去两年，福特纵横手握F-150猛禽、Bronco烈马、Ranger游骑侠等明星车型，却依旧未能打开市场，销量长期徘徊在低位。这说明生态玩法必须建立在强产品力的基础之上，否则理念再美好也只是空中楼阁。新公司的首要任务，就是用像智趣烈马这样的新产品来检验渠道整合的承载力。如果新品能在统一渠道实现突破，那才算真正打下坚实的第一步。

对经销商而言，这场改革带来了机会。全系车型进入同一展厅意味着到店客户选择更多，成交概率更高，也能在售后与服务环节创造更多收益。但与此同时，门店改造、人员培训和服务升级都需要额外投入，短期压力不可避免。福特若希望这一轮调整不至于“掉链子”，必须在资金和政策层面给予伙伴切实支持。江铃方面以增资清偿债务、为过渡铺路的举措，正是降低风险的现实体现。

对福特而言，新成立的销售服务公司将承接福特恢复中国市场销量的核心目标，随着合并完成，福特在电动化上可以有更多的行动，也无须再分散资源在两个福特上，这有利于其集中力量打造产品。整体来说，此次调整，应该说是积极的，大概率将收获正面回馈。

大合并，合资品牌在华新趋势？

福特销售服务公司的成立，让“一个福特”最终落地，也是对未来的一次豪赌。

行业经验告诉我们，外资品牌在中国的合资模式正进入精细化运营的新阶段。大众、丰田都在调整在华管理层级与渠道架构，以强化主导权和决策效率。福特的选择，与其说是孤立行动，不如说是大势所趋。区别在于，它更加主动地强调用户生态与品牌调性，这也是在激烈竞争环境下寻找差异化的必由之路。

值得注意的是，除了福特在中国重新合并，其他合资公司也有了类似的趋势。比如早年已经完成整合的长安马自达与一汽马自达，比如几度分分合合、最终“合三为一”的东风日产、启辰与英菲尼迪。

近期，据称丰田中国也正在试点一项销售渠道调整措施。在部分“单城单店”区域（一个城市仅余一家丰田合资品牌4S 店），该门店将被授权同时销售广汽丰田与一汽丰田的全系车型。据称，该举措旨在解决部分城市中服务空白问题，由丰田中国牵头推动，于今年夏天开始实施，目前在约10个城市试点。

实际上，今年年初还有消息称，丰田计划对中国区的同平台“双生车型”进行优化调整，如卡罗拉与雷凌、亚洲龙与凯美瑞，根据初步方案，部分“双生车型”将被整合，未来可能只保留其中一款进行市场推广和销售。

面对中国车市的新竞争格局，合资车企显然需要作出更多变化。生产或销售层面的“合并”，或许将成为更多品牌的选择。

结语

当然，挑战不容忽视。如何真正平衡长安与江铃的利益？如何避免纵横的失利再次重演？如何在新能源浪潮中加速布局，同时确保盈利？这些问题都没有现成答案。成败最终取决于执行力，而执行的关键，落在陈晓波和他的团队肩上。

积极的一面在于：福特终于拥有了清晰的组织架构和统一的品牌声音，经销商也有望因此获得“定心丸”。在一个竞争异常激烈的市场，敢于重启、愿意承担成本，本身就是一种勇气。

如果说过去的福特在中国市场有些“心有余而力不足”，那么这一次，它至少站在了一个可以再次出发的起点上。未来能否兑现承诺，还要由市场检验。但无论如何，这场整合已为福特在中国的故事翻开了新的篇章。