对理想汽车而言，2025年第三季度意义特殊，它是品牌第二个十年的首个季度，却意外迎来了一场“艰难的考验”。

产品周期、公关舆情、供应链爬产、政策变化等带来的各种挑战之下，理想汽车连续11个季度盈利的纪录中断。11月26日，理想汽车发布的三季报显示，三季度净亏损达6.24亿元，而去年同期是盈利28.2亿元，上个季度也有11亿元盈利。

李想甚至直言，在努力学习职业经理人的管理体系，逼迫自己接受各种变化之下，“变成了越来越差的自己”。

但逆风之下，李想毅然为理想汽车立下最难的军令状。

面向第二个十年，理想汽车将在组织、产品、技术这三个最重要的关键选择上进行迭代：组织上，理想汽车将重回创业型组织的管理模式；产品上，让车变成物理世界的具身智能产品；技术上，面向物理世界构建具身智能的全栈自研的AI系统。

否定三年来的自己，以创业姿态重启新十年，这对任何公司都绝非易事。但这在李想身上又很合理，似乎也就应该理想汽车去做。

毕竟在李想创业之路上，贯穿始终的是那句他刻入理想汽车骨髓的话：“掌控自己的命运，挑战成长的极限”。

中国文化里有种思想叫“人定胜天”，什么是人定胜天？这或许不是战胜自然的狂妄，而是对存世态度的提醒——有定力、专注、内心不乱，才能减缓熵增，穿越周期。

真正的快，不怕慢半拍。真正的成长，也从来都是在自我造血中绝地反击。

所谓的亏损，所谓的承压

理想汽车的亏损，让有些人觉得新势力阵营中最会赚钱的企业也折戟了。

但其实理想汽车的底子依然很厚。此次亏损的一大原因，来自MEGA的召回。如果排除召回涉及的预估成本，2025三季度的汽车业务毛利率为19.8%。最终三季度汽车业务毛利率为15.5%，结合三季度259亿元汽车业务收入计算，召回的预估成本大概超过10亿元。如果排除这部分预估成本，那么理想本季度并未亏损。

从营收方面来看，2025年三季度，理想汽车营收274亿元，依然在新势力车企中保持领先（蔚来：217.9亿元，小鹏：203.8亿元，零跑：194.5亿元）。同时，理想汽车有高达989亿元的现金储备，也位于新势力车企之首。

所以综合来看，三季度对召回费用的一次性计提，或许是理想汽车将前期包袱沉淀于三季度，为第四季度的发力及2026年的长远发展铺平道路。

目前，除去销量稳步提升的MEGA在三季度获得50万元以上纯电动和50万元以上MPV销量冠军外，理想i6和i8两款纯电产品的累计订单已经超过10万辆，11月起，为了应对产能爬坡，理想i6引入了双电池供应商。理想汽车执行董事兼总裁马东辉承诺，两家供应商的电池性能与质量标准将保持一致，而到明年年初，i6的月产能将稳步提升至2万台。

对于2026年，马东辉也表示有信心实现交付的历史性突破。

这份信心，一定程度来自明年将要改款的L系列，其将是“重回增程产品领先地位”的战略车型，将“用确定性的技术升级、确定性的交付节奏、确定性的用户价值，去回应市场的不确定性。”

具体来说，L系列将回归精简SKU设置，兼顾市场覆盖和供应效率；将实现核心体验全系拉满，消除目前入门版的体验痛点；将在延续经典设计的同时，强化豪华质感升级；将全系标配5C超充，以实现与纯电超充网络的协同。

除去L系列的改款，2026年理想汽车自研的M100芯片也将量产交付，目前该芯片处于大规模测试阶段，而它将与理想汽车的基础模型、编译器和软件系统协同设计，从而达成最高效的人工智能能力，下一代产品或将实现性价比3倍的提升。

伴随着M100上车，马东辉也预告了接下来理想汽车在辅助驾驶领域的升级。譬如理想将推出行业首创防御性AES功能，也在探索“任意车位到任意车位”的全场景泊车，并且结合自建的高速超充站实现智能找站“VLA充电”功能，真正完善智能出行的生态。

从爆款车到“变形金刚”

最近，“中国巴菲特”段永平接受采访，谈到苹果造车时，他说“苹果不造车不是技术问题，是他们到底能干什么；他发现他的产品没有办法给用户增加足够的价值的时候，他们就不碰了，他们不会为了生意去做。”

李想对电动车发展的看法，与段永平类似。

在他看来，如果未来10年依然造电动车，那么竞争逻辑就会变成“参数大战”，从续航里程到车身长度再到更便宜的价格。“电动车的选择不是不好，而是不够；智能终端的选择也不是不好，而是不够；只有选择具身智能这个最难的题，我们才可以真正改变用户的生活，”

所以未来十年，理想汽车要把车变成机器人——从被动的机器成长为自动的机器，再进化为主动的机器人，像《变形金刚》《赛车总动员》的汽车形态机器人，才是最好的选择。

将汽车变为机器人，需要赋予它更强的感知能力（如人的眼睛、耳朵）、计算能力（如大脑与神经），改造硬件形成更强的本体能力。

在此框架下，汽车的价值内核正被彻底重构。李想给出的例子不是传统意义上的“功能表”，而是贴近日常生活的场景：主动完成停车、充电、开关门，可以扮演父母、助理、乘务员的角色，这些价值会融入高频的生活和体验中，有了就再也回不去了。

这样的战略也意味着理想必须在技术侧向前迈出更大一步。过去几年，理想一直在进行技术储备，这也是理想选择自研M100芯片的原因，构建星环OS、具身智能模型以及线控底盘在内的全链路能力。

在新一代的汽车产品上，过去几年的投入已经初见成效。 理想VLA司机大模型在理想i8上实现量产上车，9月向AD Max用户全量推送，10月VLA月度使用率达到91%——更高的用户渗透率，也能够反向让模型变得更聪明。

财报发布前，李想在个人社交媒体上透露，公司将推出AI眼镜和AI音箱，将与MindVLA 自动驾驶系统深度协同。这些动作与财报会议的内容相互耦合，一条清晰的主线浮出水面：理想正试图把在车内长期打磨成熟的AI Agent能力，拓展到更广泛的智能终端体系中，最终为用户提供具身智能所需的完整系统能力。

而基于系统能力构建的护城河，本身就是一道难以复制的结构性壁垒。

做最擅长的事，重返“创业第一天”

高维战略需要高维组织来承载，理想的架构调整，是升维对接，也是价值回归。

理想汽车在过去十年中，前七年都采用创业公司的管理模式，在2022年前后转向职业经理人管理模式，也就是外界所称“全面学习华为”的时期。经过三年的调整，李想看到了两个模式的完全不同：职业经理人模式适合行业与技术周期稳定、企业在行业中的领先地位稳固、创始人和创业团队要么没有动力干了，要么已经不在了。满足这三个条件，职业经理人管理模式是非常好的选择。

但创业公司则完全相反，行业与技术周期变化巨大、行业格局不稳定、创始人和创业团队每天还在投入的努力工作，充满动力。显然，理想汽车与所处当下的汽车行业，更符合创业公司管理模式。

从1998年开始，李想有27年的创业公司的管理经验，而且从来没有在任何大企业中以职业经理人的方式工作过。“自己热爱产品、热爱汽车、热爱人工智能，工作就是自己最大的爱好，为什么不用自己最擅长的能力和方式来管理理想汽车？”

对于创业公司的管理，李想认为有4件核心工作：

第一，更多、更深度的对话，而非汇报，这是提升认知和大胆决策的关键要素；

第二，聚焦用户价值，而非只是交付；

第三，持续提升效率，而非占有更多资源，这样才有更多资源，去做短期不创造收入的长期投资和能力建设；

第四，要识别关键问题，而不是创造信息不对称，解决关键问题才能在高度竞争与变化的环境中持续满足用户需求。

接下来，在“创业公司管理”的模式下，理想培养的从一线成长起来的中坚力量，目标不仅是“能否造出更强的车”，而是在未来的3-5年内，让理想汽车成为具身智能领域表现最好、用户价值最高的企业。

对于外界而言，要证明理想战略的正确性，等到那个惊喜时刻，还需要时间。但聚焦长期价值的特点，就是在很长一段时间里增效并不明显，甚至到了走过一半的周期时依然没有太明显的改变，直到里程碑出现，曲线乘风而起，再无任何阻挡。