撰文 | 莫 莉

编辑 | 黄大路

设计 | 甄尤美

随着早前与印度本土企业马恒达的合作推进趋缓，大众汽车集团正把目光重新投向印度本土产业巨头JSW。

根据The Economic Times报道，过去三四周里，大众与由萨詹·金达尔（Sajjan Jindal）掌舵的JSW集团多次接触，重新回到谈判桌前，探讨在印度组建涵盖技术导入、本地化生产与市场运营的合资企业。

这一动向被业内视为大众在印度市场的“第三次出发”。从早期进口试水，到“India 2.0”阶段的平台本地化，再到如今携手本土产业资本进行全价值链合作，大众正在不断调整其进入印度这一全球最具潜力同时也最为复杂的汽车市场的姿势。

根据披露，这次合作框架或将依托JSW旗下汽车业务单元，引入大众与既有伙伴的技术与平台，来加速产品与供应链的落地。

但大众对外口径依旧克制，仅表示“持续评估在印度的多种业务选项，不对市场传言置评，”并强调其对印度消费者的长期承诺。

目前，虽然谈判仍处早期、商业条款未定，却已成为最近印度车市最受关注的变量之一。

马恒达方案放缓，JSW“回桌”

大众与JSW的此次回桌并非空穴来风。

根据The Economic Times的报道，双方正就可能的印度合资架构沟通。这一合资框架主要涵盖内容为，JSW通过旗下出行业务单元JSW Auto统筹本地运营，引入大众与既有伙伴的技术与平台，来加速产品与供应链的落地。

大众向媒体表示，我们一直在评估新业务机会、以实现对印度这一高度动态市场的最佳战略执行，“虽然不评论市场揣测，但我们重申将为印度消费者提供创新出行方案的承诺。”

也就是说，相关接触仍属初期阶段，商业条款尚未敲定。

值得对比的是，去年2月，大众与马恒达签署了针对MEB平台关键电驱组件与“统一电芯”的供货协议，该协议对接马恒达的INGLO平台，被视为技术、供应路径的深化尝试。进入今年下半年，相关推进被多家媒体描述为节奏放缓，合作重点回到项目级评估。

就在这一时机，JSW回到谈判桌。

这家在钢铁、能源等重资产产业深耕多年的印度集团，近两年加速搭建整车与电驱业务单元，既有制造与资本动员能力，又在乘用车产业链上积极补课。

对大众而言，这意味着从给外部主机厂供货到与本土产业集团共建运营平台的路径再校准；对JSW而言，则是以更高位阶参与整车业务的捷径。

据路透社报道，JSW的汽车版图正在扩张。其与上汽组建的“JSW MG Motor India”已落地，JSW持股35%，合资路线被公开定位为电动化与混动并举，计划在印度导入多款新品，并提出到2030年电动车目标销量。

一波三折

回看大众在印度的历程，可谓一波三折。

大众在印度的首次尝试可追溯至2006年左右，大众投资2.73亿英镑在印度马哈拉施特拉邦建立首家工厂，并于2009年初正式投产，标志着其以进口与散件组装（CKD）方式进入印度市场。

然而，此次尝试收效甚微，到2008年，大众在印度的市场份额仍不到1%。

到2013年，大众在印度遭遇自2002年以来的首次销量下滑，距离其占据当地市场10%份额的宏伟目标，仅完成了约三分之一，工厂产能利用率也仅为40%左右。首次探路效果不佳，根源在于其产品定价缺乏竞争力。

比如，当时大众Polo车型的售价比同级别的铃木雨燕高出11%，而印度市场对价格高度敏感，消费者普遍偏爱廉价、小巧、低油耗的车型，这使得大众的产品定位与主流消费需求存在错位。

在印度的第二次规模化努力是2018年前后，外界俗称India 2.0战略。

这一期间，大众集团由斯柯达牵头，投入约十亿欧元打造MQB A0-IN平台，提升本地化与零部件共用，陆续推出Kushaq、Slavia与Taigun、Virtus，并扩大出口。根据斯柯达官方的表示，该平台的优点是本地化率高、安全性卖点明确。

尽管大众在此阶段推出了这些特供车型，并实现了较高的本地化率与一定规模的出口，但其市场份额始终未能实现有效突破，长期在2%左右徘徊。

India 2.0战略未能实现突破，部分原因在于大众固有的工程文化导致其难以有效控制成本，推出真正具备价格竞争力的车型。同时，大众在小型车和低成本车领域的技术与经验积累相对薄弱，而印度市场恰恰是廉价小型车的天下。

此外，大众在印度还面临来自集团内部斯柯达品牌的同门竞争，进一步分流了潜在销量。

而这次，则被外界视为大众在印度的第三次出发，成败关键在取决于多方面。

三方助推

在大众前两次受挫的背景下，这次，大众和JSW为何选择这一时间节点重回谈判桌？

不得不提的便是政策层面因素。印度新能源汽车整车投资新政落地，为在印建厂的外资车企提供了“先导入、后本地”的明确路径：只要满足三年内投建工厂、逐步达成本地化比例等约束，企业可在五年内按一定额度以15%的关税导入高于3.5万美元的电动车型。

这一政策与早先的汽车与零部件生产链补贴形成组合，鼓励以投资换市场、以时间换供应链爬坡。对于急需以“过渡车型”打开局面的外资品牌，这是实打实的政策窗口。

在监管层面，据报道，自从2020年“Press Note 3”（PN3）实施以来，来自与印度接壤国家的出资与并购需要事前审批，这直接影响到与中资背景技术与资本的合作路径设计，也客观抬高了“引入印度本土产业集团作为运营与股权核心”的必要性。

萨詹·金达尔近期在公开采访中表示，受限于本土研发强度偏低，印度在部分电驱与智能网联领域“不得不引入中国等地技术”，这从侧面印证了引入技术和本地化的现实需求。

换言之，JSW这样的本土集团，既能与中外技术供应方保持合作弹性，又能在股权与审批层面满足本地监管预期，这也是JSW回桌在合规与沟通层面更易落地的原因之一。

市场与销量层面，印度汽车市场近期呈现出结构性的波动与机会。整体来看，SUV细分市场占比持续攀升，而2024-2025财年乘用车总销量保持在较高水平。不过，2025年第三季度出现同比小幅回落，9月份随节日到来环比修复。

值得关注的是，围绕GST 2.0税制改革的小型车税率调整方案在市场层面受到关注，涉及将小型车税率从28%下调至18%的政策讨论被认为有望刺激入门级需求，主流厂商的小型车订单在节日期间明显增长。

这一结构性变化对产品线偏重紧凑型SUV和轿车的大众/斯柯达体系而言，既是机遇也是警示，要求其加快产品响应与价格带覆盖，并拓展市场覆盖范围。

此外，大众自身的印度组织面临压力。

路透社此前报道称，大众在印业务将由斯柯达牵头开展“从组织到流程”的全面体检，引入第三方梳理系统与整改建议。五年来业务量有所增长，但份额仍在低位，盈利改善有限，还面临税务争议和更严能耗排放规则的临近。

站在这样的时间节点上，寻找一支拥有产业资源、地方协同与资本投入能力的本土伙伴，可以说是顺理成章。

第三次出发

如果大众与JSW的合作能够最终落地，接下来将面临多方面的实际挑战。

第一重考验将是多放技术的工程统筹。从公开信息看，大众与马恒达的MEB-INGLO供货协议仍在有效期内，覆盖电驱组件与统一电芯，JSW与上汽在MG平台上的开发与供应链也在运行之中。

如果大众与JSW新设合资公司，如何在平台兼容性、法规一致性、型式认证策略上做统一口径，决定了导入车型的速度与成本。

品牌产品层面，大众的“India 2.0”阶段在Taigun、Virtus、Kushaq、Slavia等车型上实现了较高本地化与一定出口规模，但市占率并未显著突破。多家媒体统计显示，FY25大众—斯柯达合计份额在约2%一线徘徊，单品牌市场表现也在区域与车型层面明显分化。

根据The Economic Times报道，如果大众与JSW合作走向纵深，则可能延续大众/斯柯达的主流合资乘用车定位，强化A级、B级SUV与轿车区间的深耕。同时，利用JSW现有资源，探索“中端新能源”与“入门电驱小车”的成本与税负优化，以应对小车需求回暖与二三线城市扩容的趋势。

此外，还有上述提及的合规和审批问题，这决定了大众和JSW的谈判不仅是商业条款，还关乎审批节奏与准入方式。在此过程中，来自政府部门的审批效率、地方政府招商政策也会左右落地时点。

行业视角来看，这样的大外资主机厂、本土产业集团叠加多源技术的三角模型并不陌生，但真正奏效的前提，是把审批与合规、技术与工程、销售与服务、财务与风险跑通。

The Economic Times援引观察人士观点，若大众与JSW达成合作并在2026至2028年跑出稳定爬坡曲线，这个项目将成为印度乘用车行业“以市场换产业”的又一标本，否则将会在新政窗口期内被后来者挤压。

回看大众在印度轨迹大致经历三次出发，或许正因前两次尝试未能达成预期目标，大众这次与JSW的“第三次出发”才显得尤为关键，这不仅是其重返印度主流市场的背水一战，也是对印度新政窗口期的最后一次豪赌。

从现在的时间节点来看，大众这次与JSW的回桌更像是一道“综合考题”。当然，汽车产业的逻辑最终要回到产品与渠道，用户买单的是“可负担的稳定品质与可靠的服务网络”。如果合资能够把研发、制造、采购、销售的效率都对齐，把各种不确定性转化为确定性，大众在印的第三次出发，才算真正站上跑道。